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绩效指标体系手册

     绩效指标体系手册

通过操作手册,能熟练掌握绩效指标体系构建的程序与方法,懂得如何运用绩效指标体系的构建来帮助推动企业绩效改进,传递和分解绩效管理的责任。

行动计划、时间控制与职能分配
一、行动步骤
1、成立绩效管理小组和项目实施组
向集团领导提出申请,由高层牵头组建绩效管理小组,成员应充分考虑各部门负责人、业务骨干以及基层员工参与,以充分掌握情况并减少实施项目的阻力。成立项目实施组,确定指导思想、原则、目标和资源保障。
(1) 向集团领导申请,成员包括高中基层;成立项目小组;确定原则、目标及资源保障。
(2) 通过问卷分析,访谈诊断,以往绩效资料调查;同时了解企业战略发展和员工职业发展和员工职业发展需求。
(3) 通过战略、流程和问题分解得到所有的绩效指标;根据BSC分解等到KPI指标并分类编码。
(4) 对不同指标进行标准界定;科学方法设置权重。
(5) 以部门和子公司为单位对指标进行沟通反馈;调整后全员培训。
(6) 确定管理办法,试运行;按照新体系进行绩效管理,定期维护更新。






2、信息采集
通过问卷分析、深度访谈和以往绩效资料调查,在充分了解企业当期、短期、中期和长期的战略目标以及各阶段战略重点和关键举措的基础上,对现有绩效管理体系进行全面诊断、找出存在的问题。
3、建立KPI指标库
通过战略、流程和问题分解得到所有的绩效指标,根据BSC分解得到KPI并分类编码。
4、指标标准与权重设置
根据各阶段不同的战略重点,对已有KPI指标的标准进行分级界定,并运用科学方法设置权重。在设置过程中,注意标准和权重的导向性要反映当前企业的战略要点。
5、指标沟通与培训
人力资源部制订出绩效指标初稿以后,需要在部门和员工之间进行多向沟通,在沟通过程中完善绩效指标并使其得到部门和员工的认可和支持。最后定稿的绩效指标体系,要对考核实施者设置被考核对象进行培训讲解。沟通是绩效管理的生命线,是提升组织绩效与员工能力的有效途径,只有通过不断地沟通、培训才能使绩效指标能够达到考核者与被考核者双方面的信服,摆脱绩效考核原来的被动、机械的不足。
6、方案实施与体系维护
确定企业绩效指标体系管理办法,按照办法选取试点进行试运行,期间如发现问题应及时对制度进行调整,待指标体系运行稳定后,按照新体系进行绩效管理,定期维护、更新指标库。
二、时间安排
工作内容 工作推进 责任人
第1周 第2周 第3周 第4周 第5周 第6周
成立绩效管理小组和项目实施组 绩效管理专员
信息收集 实施组
建立KPI指标库 实施组
指标标准与权重设置 实施组
指标沟通与培训 人力资源部
方案实施与体系维护 人力资源部
三、绩效项目启动流程







1、成立绩效管理委员会
绩效委员会是绩效指标体系设计的组织机构,这一步骤需要明确项目实施小组的功能定位、实施小组成员以及职责分配。
2、成项目实施小组
项目实施小组是绩效指标体系设计的具体执行机构,这一步骤需要明确项目实施小组的功能定位、实施小组的组成成员以及职责分配。
3、召开绩效管理体系启动仪式
召开启动仪式与委员会大会的主要目的在于,以正式的形式向组织上下,尤其是主要参与人员和负责人员告知此次绩效管理工作的重要性,并向所有员工传达组织对该工作的重程度,以引起广泛的重视和支持,便于日后具体工作的开展。
实操训练
一、成立绩效管理委员会
1、过程控制
(1)责任人:董事会
(2)时间控制:项目启动前一周,半天时间。
(3)实施内容:
◆ 确定委员会的功能定位及职责
◆ 确定委员会的成员组成与分工
◆ 确定委员会的议事机制
(4)效果评估:各类制度是否完备,能够保证委员会有效地开展工作。
2、委员会功能及职责
(1)明确委员会在整个指标设计流程的角色。
(2)职责范围可以从以下几个方面考虑:制度流程的制订、指标体系的决策、重大突发事件的申诉和处理,实施过程的监督。
委员会功能:(参考)
(1) 组织绩效管理工作的领导者与决策者。
(2) 以榜样力量传播正确的组织绩效管理理念,引起广泛重视。
(3) 保障各部门各系统对绩效管理工作的信息与资源支持以及贯彻与落实。
委员会职责(参考)
(1) 建立集团基本绩效管理原则和管理流程,制订集团绩效管理制度。
(2) 监督绩效管理的实施与进展,对集团、部门和特殊团队的绩效定期进行监控,对绩效结果的运用进行定期审查。
(3) 研讨并确立集团、部门以及特殊团队的绩效的考核指标与标准,其中,总裁与高管团队(即绩效管理委员会成员)的考核指标与标准,需要向董事会薪酬考核委员会进行汇报与研讨,最终决策权在董事会薪酬考核委员会。
(4) 解决绩效管理推进过程中的重大突发事件。
3、 搭建绩效管理委员会架构
选择委员会成员,目的是以合适的人各司其职来达成委员会应履行的各项职责,只要秉承这一原则,通过分析委员会的职责并对照组织结构图,挑选出合适的委员会成员。
可以分别从以下两个维度入手:
◆ 纵向维度:应包括那些组织层级的人?
◆ 横向维度:应包括哪些业务或职能的人?
从委员会的职责中可以看出,委员会处理的是集团层面的绩效管理大政方针确立和监督审查,因而应以集团高层为主要力量,可以包括总裁级、副总裁级、总监级高管。
委员会的职责很重要的一部分是考核指标与标准的确立,而考核指标的确立过程需要集团财务系统提供大量财务信息,需要经营计划部门提供集团和部门层面的经营、管理计划和目标。委员会的职责中还包括监督、监控和审查,因而需要集团审计系统的支持。当然,人力资源部门作为绩效管理工作的服务提供者和技术指导者,在委员会中也应占有一席之地。
4、 建立绩效管理委员会议事机制
(1)议事机制包括以下几点信息:
◆ 议事形式
◆ 议事内容
◆ 议事人员
◆ 表决方式
A、 议事形式为会议和临时会议。在考核指标与标准的建立阶段,应至少1周召开1次定期会议;在监控、实施和结果运用阶段,应至少1月召开1次定期会议。主席、副主席、秘书长或两名以上委员联名可要求召开临时会议。
B、 定期会议主要对各阶段工作进行汇报和部署,对战略目标进行确认和分解,对考核指标、标准、权重的选取进行讨论和审议,对绩效监控数据进行审查和分析,讨论并建立考核结果运用制度。定期会议还可以讨论职权范围内的任何事项。
C、 绩效管理委员会定期会议采用现场会议的形式。临时会议即可现场会议形式,也可采用非现场会议的通讯表决方式,如电话会议、视频会议等。绩效管理委员会定期会议应于会议召开前3个工作日发出会议通知,临时会议应于会议召开前2个工作日发出通知。会议通知应至少包括以下内容:(1)会议召开时间、地点;(2)会议讨论的议题和议程。秘书长负责发出会议通知,会议采取书面、电话、电子邮件或其他快捷方式进行通知。
D、 应由2/3以上的委员出席方可举行。绩效管理委员会必须亲自出席会议,连续两次不出席会议的,视为不能适当履行其职权,绩效管理委员会可以撤销其委员职务。绩效管理委员会如认为必要,可以召集与会议议案有关的其他人员列席会议介绍情况或发表意见,但非绩效管理委员会委员对议案没有表决权。
E、 委员个人与会议所讨论的议题有直接或者间接的厉害关系时,该委员应明确表示自行回避表决。但绩效管理委员会其他委员经讨论一致认为:该等利害关系对表决事项不会产生显著影响,又厉害关系的委员可以参加表决。
F、 决议应经全体委员的过半数通过方为有效。委员每人享有一票否决权。现场会议的表决方式为举手表决,临时会议可采用通讯录表决方式。会议主持人应对每项议案的表决结果进行统计并当场公布。委员会主席、副主席、秘书长组成三人决策小组,当委员在某一问题上无法统一时,决策小组拥有最终决策权。
G、 委员会会议应当又书面记录,秘书长为会议记录人,会议记录应在会议后3个工作日内发给委员会全体成员。委员和会议记录人应当在会议记录上签名,委员有权要求在记录上对其在会议上的发言做出说明性记载。委员会议记录作为公司档案由委员会秘书长保存至少3年。
◆ 为每位成员分配明确的职责与分工,责任到人
◆ 以集团最高领导人—总裁为委员会各项活动的发起人和召集人
◆ 将成员在绩效管理委员会的工作作为其年度工作任务之一,并在其个人考核指标和年度述职报告中得以体现
(2)成功关键
◆ 绩效管理不仅是人力资源部的事,更应当是组织高层的一项重要工作
◆ 明确三大关键问题,以“倒推法”依次解决
◆ 绩效管理工作需要组织横纵各层面的参与和信息资源支持
◆ 要有一定的机制对委员会成员和委员会各项工作进行规范与约束
二、成立项目实施小组
1、过程控制
(1)责任人:绩效管理委员会
(2)时间控制:项目启动前一周,绩效管理委员会成立之后,半天时间。
(3)实施内容:
◆ 确定委员会的功能及职责
◆ 确定委员会的成员组成与分工
(4)效果评估:成员组成是否合理,权责是否明确,能否保证实施小组有效的开展工作。
2、绩效管理流程







从绩效管理执行的流程来确定实施小组的职责:
(1) 负责绩效管理的动员工作
(2) 采集设计绩效指标所需要的信息,并配合人力资源部进行指标体系的设计
(3) 搜集绩效考核周期内各个部门工作的完成进度,形成绩效监控报告,并提交绩效管理委员
(4) 负责绩效考核数据的统计分析
(5) 依据考核数据的分析结果和各部门意见,汇总形成考核结果的运用指引
实施小组的各分组成员应来自部门的高、中、基各层级,尽量选取有积极意愿参与的部门骨干,部门最高领导为组长,且只能由1人担任,中层管理者代表应最多不超过分组人数的15%,基层员工代表应最多不超过分组人数的10%,对于由几个部门合并而成的分组,各自的代表人数应比例均衡。
人力资源部在绩效管理工作中的定位是绩效管理工作的专业服务提供者和技术指导者。绩效团队作为实施小组的服务与支持分组,以专业力量为其他各分组提供专业技术和工具、方法的支持、辅导、培训。服务与支持分组采取矩阵式,每名组员同时要进入一个服务与支持组之外的分组作为分组的技术支持员,一来确保各分组的执行程度和效果尽量达到统一水平,二来使人力资源部绩效团队能够及时掌握各分组的执行情况,对于出现的问题能够及时发现并开发解决工具和办法。如果绩效团队的人数有限,可以采取一人兼任多个分组的技术支持或者重点培养几名分组成员作为绩效专员的做法来替代。
3、成功关键:
(1)绩效管理不仅是人力资源部的事,更是组织上下各级管理者和员工共同的一项工作;
(2)明确关键问题,从绩效管理实施流程入手,以倒推法依次解决;
(3)平衡好实施小组成员构成与比例;
(4)人力资源部绩效团队要在此提供专业指导与服务。
三、召开绩效委员会第一次大会
1、过程管理
(1)责任人:绩效管理委员会。
(2)时间控制:实施项目小组成立后,一天时间。
(3)实施内容:
◆ 绩效管理工作启动仪式
◆ 绩效管理委员会聘用仪式。
(4)效果评估:与会人员是否就会议内容达成一致。
2、召开大会的目的
在于以正式的形式向组织上下尤其是主要的启动仪式亦可以传达组织对该工作的重视程度,以引起组织上下广泛的重视和支持,便于日后具体工作开展。
3、启动仪式需要的材料
(1)《XXXX年度绩效管理工作启动仪式“暨”绩效管理委员会第一次大会会议通知》和《XXX集团年度绩效管理委员会聘用协议》,并制定出相应表格。
4、启动仪式的筹备工作
(1)与会人员
(2)会议场所与时间的选定
(3)会议议程
与会人员除了绩效委员会成员、实施小组以外,还应当邀请集团宣传系统人员对大会进行报道,向集团全体人员进行宣传,目的还是在于扩大影响,在组织上下引起广泛关注,便于日后各项具体工作的开展
会议内容首先主持人致开场词,总裁致辞,有条件也可以邀请外部专家就绩效管理内容作专题报告,借此机会传播优秀的绩效管理理念。启动仪式上对绩效管理委员会成员颁发聘书,宣告委员会成立,同时也是对委员会成员一个心理上的激励与约束。接下来宣布实施小组成员名单。在委员会主席的带领下进行绩效管理委员会和实施小组宣誓仪式。
信息采集
一、情景模拟
时间:项目组成立后
地点:集团总部
人物:人力资源总监、人力资源经理、绩效考核专员、各部门对接人
事件:指标体系建立前的信息采集
1、集团对子公司绩效的信息采集
(1)绩效信息采集重点
主要体现为收入和利润两个方面,实际上体现为以财务数据为主的信息。
(2)采集渠道
财务数据信息分为两种,经营绩效考核信息和管理绩效考核信息,具体信息的分支及其渠道如下:
◆ 经营绩效考核信息,来源:财务部门。具体包括:销售合同金额、销售回款金额、成本费用合计、人均净利润等。
◆ 管理绩效考核信息,来源:市场部门。具体包括:项目进度、项目质量、客户满意度等。
2、对各部门绩效的信息采集
(1)对各部门绩效信息关注的重点
重点关注市场部门的绩效状况,所采集的信息是销量状况。
(2)对各部门绩效信息的采集渠道
3、对员工绩效的信息采集
重点关注员工德、能、勤、绩四个方面的信息,采集渠道是本人、上级、下级(指管理人员)和同级



二、信息采集与诊断过程










1、 确定搜集信息
2、 确定信息来源
明确信息需要之后,就要着重分析信息采集的途径,有一些可能需要通过与外部环境进行信息交换得到,有一些比较主观灵活需要通过面对面的内部访谈挖掘,而对于原有情况的了解可能通过一些二手资料的分析就可获得。
3、 外部信息采集
这一步骤需要完成外部信息的采集工作,可以采用行业分析、标杆研究、同业人员访谈等方式进行。
4、 内部信息采集
通过现有指标的搜集,与各层级人员的访谈,制度性文件分析等方式来实现。
5、 信息汇总与数据分析
将内外部的信息汇总,找到与本阶段绩效指标体系设计相关的内容进行整理,对相关的内容进行整理,对相关的数据进行同级分析,得到一些描述性结论。
6、 绩效诊断与问题聚焦
根据汇总信息的初步分析结论,结合企业具体情况和需要进行诊断,分析问题,探究原因以及可能解决的方法。
7、 形成分析报告
将以上文字整理成文,关注最终结论,以报告形式呈交绩效薪酬管理委员会,并向委员会做工作报告和成果展示。
三、实操训练
一、确定搜集信息及来源
1、过程控制
(1)责任人:项目实施组成员
(2)时间控制:项目启动第二周,项目实施组成立后,半天时间。
(3)实施内容:确定搜集的所有信息,并明确信息来源。
(4)效果评估:全面性、可行性、针对性。
2、信息按照来源分为外部信息和内部信息。
(1)外部信息:
◆ 行业总体调研,特点及发展趋势分析。需要通过行业网站,自行搜集资料研究,或从专业公司购买等方式获得。
◆ 行业标杆分析,找到可参照的最佳实践中相关部分的做法,来源基本同上。
◆ 同业人员访谈,尽可能多地获得其它企业信息,挖掘企业内部或周边人际网络,确定对象,说明目的,打消顾虑。
(2)内部信息
◆ 内部文本资料收集,包括:企业经营状况、组织结构图、企业年鉴、发展战略、人力资源相关制度、财务相关制度、所有的绩效指标相关说明、部门和岗位说明书等,通过相关部门直接获得。
◆ 管理人员访谈,中高层人员和各部门相关人员,获得内部人对于现行指标的看法,以及对改革后体系的期望和建议。
◆ 问卷调查,主要针对指标问题,以各层各类员工为对象,找到绩效指标问题。
二、内外部信息采集
1、过程控制
(1)责任人:项目实施组成员与各部门负责人
(2)时间控制:项目启动第二周第2、3、4天,确定采集信息和来源后,3天时间。
(3)实施内容:按照所需信息和来源进行搜集
(4)效果评估:是否按照要求搜集到所有信息,信息是否具有参考价值。
2、建立制度和机制
(1)实行部门主管问责制和信息采集通行卡制度。所谓的部门主管问责制是指信息采集所涉及的部门信息,必须由其主管亲自提供且不得借故推诿;而信息采集通行卡制度是指负责信息采集的人员将有权接触齐权责范围内所有的信息,相关部门不得借故拒绝和隐瞒。凡是违反上述制度的部门,将在绩效成绩上受到惩罚。信息采集员为人力资源部成员。人力资源部相关信息的采集任务由综合管理部派代表执行,要求同上。
(2)主持召开绩效管理小组全体会议,同时邀请各部门主管列席会议。在会上,请总裁颁布实施上述制度和机制。
(3)由IT专业人员建立绩效信息数据库,并由其负责信息的录入和保管,不经高层批准不得随意透漏数据信息。
三、信息汇总与数据分析
1、过程控制
(1)责任人:项目实施组成员。
(2)时间控制:项目启动第二周第五天,一天时间。
(3)实施内容:对所有搜集的信息进行汇总分析。
(4)效果评估:数据分析的逻辑性、相关性,结论的价值性。
2、分析搜集到的信息
搜集到的信息很多,哪些事重要的,哪些只是参考,相互关系如何,到底和绩效问题有什么联系。
纵向和横向相结合的分析,纵向上是能够分解的因果关系,横向上是相互支持的因果关系。



















四、绩效诊断与问题聚焦
1、过程控制
(1)责任人:项目实施成员,绩效考核专员
(2)时间控制:项目启动第二周第6、7天,2天时间。
(3)实施内容:进一步分析数据,得到所有相关问题。
(4)效果评估:问题是否反映实际情况,是否重要。
2、面对绩效专题调研,在具体的问题前,要深入考察分析。
(1)现场观察。
◆ 企业员工的精神面貌及工作态度是否健康积极,直接反映许多问题。
◆ 到各部门走走,看看各部门工作是否有序。部门之间的工作是否协调。
◆ 和企业一起,参与企业外部实体共同进行的各项工作与活动。感受一下其过程是否顺畅,就能知道企业与外界关系的好坏,了解企业能获得外界支持的能力大小。
(2)听取企业各层次职工的意见和说明
◆ 听到的往往只是具体困难,但不是根源。即使知道根源,也不知道根治的办法。但却为诊断者制订方案提供了最好的思路与方向。
◆ 如果听到企业职工中已有对问题的明确提示和解决思路,应该鼓励或代为提出。并应着手改善企业的知识管理制度。
◆ 如果企业中声音太嘈杂、太混乱,则是一种人心涣散的反映。调整心态,完善组织运行将成为首要任务。
(3)有目的的询问
◆ 与被询问者建立信任。否则,会影响到信息的准确性和全面性。
◆ 选择询问对象,并采取相应的询问方法。询问对象为多数(普遍调查,抽样调查)时,可以用问卷或会议的形式。询问对象为少数或单个(重点调查、典型调查)时,可以面谈、通信或电话询问。
(4)深入了解,确定病症的阶段
◆ 给企业诊断的方法常有的有预测法、数学模型法、数理统计、经验判断等方法。
◆ 企业的病脉可分多种性质。通常有:日常工作上的失误、违法乱纪行为、决策性的失误、经营管理体制不合理、经营环境骤变导致的企业不适应等。
◆ 通过深入了解,诊断出病症。
3、设计绩效管理诊断的问卷
(1)设计问卷应包括:
◆ 问卷发放办法。为了更好的得到客观结果,说明如何发放和回收问卷,问卷抽样对象等。
◆ 问卷填写说明。应消除问卷填写人的顾虑,说明如何填写、用途等。
◆ 问卷正文。根据需要调查的内容,可采用已有的成熟问卷,也可根据企业实际进行设计。
◆ 个人信息部分。一般为人口统计变量和企业层级职位等方面的划分,为统计分析提供更为清晰的维度。
◆ 问题对应表。一般反映了问卷背后的逻辑假设和模块划分,便于分析和得到结论。
(2)注意事项:
◆ 发放给填写对象的问卷按照顺序包括问卷填写说明、问卷正文和个人信息部分。
◆ 问卷的应答形式可封闭可开放,或半开放,根据调查需要不同进行取舍。
◆ 设计时需考虑特定填写对象对于问题的可理解程度,问题间的相关性不可太高,同时要确认问题是否符合实际情况而具有针对性,问题是否必要,问卷是否太长,问题是否便于解答,最终结果是否易于编码和录入等。
◆ 问题的用词是否贴切无歧义,问题的顺序是否合适,无明显逻辑关系。
◆ 问卷题目应当首先进行测试,得到测试者和相关人员的认同后方可发放。
KPI指标体系的建立
一、 情景模拟
时间:项目实施前
地点:集团总部
人物:人力资源总监、外部顾问、绩效考核专员
事件:绩效指标体系重建








二、 步骤
1、 明确企业战略
集团战略要明确给出,发展战略需要结合集团战略和集团对它的要求确定,这将成为形成所有考核指标的出发点。
2、 建立企业策略性目标
根据制定的发展战略,分析企业各方面的成功关键,即业务层面的策略性目标,这些就是集团考核它的企业级KPI。
3、 分解为部门目标
将企业级KPI进一步分解到部门,过程中考虑实际可操作性,是的策略型目标转化为一系列可量化的指标。
4、 形成员工KPI
将各部门KPI落实到个人,使得战略最终找到发力点。
5、 形成部门和员工CPI
以流程和现实管理任务为基础,分析职能部门的周边绩效指标(CPI)有哪些,员工的能力、态度和周边绩效指标有哪些。
6、 指标筛选与定义
将所有指标进行识别筛选,无法操作的、不符合实际条件的从库中删除。以部门和岗位为单位对KPI和CPI进行组合排序,按照一定的原则确定最终的指标,并对所有指标进行操作定义。
7、 指标权重分配
权重是绩效指标体系的重要组成部分,它表明了指标之间的相对重要程度。权重本身体现出来的这种倾向性,使得合理的权重设置能够体现企业的战略意图和价值定位,从而有效引导员工的行为向着组织期望的方向努力。
8、 指标标准的界定
指标标准用来衡量被考核者的工作是否达到公司期望的参照标准,是确保绩效管理体系公平客观的关键要素,包括KPI指标的目标值和挑战值,以及工作目标完成效果的衡量标准。
三、 原则
1、 战略导向。
2、 目标上下一致,指标之间具有传递性。
3、 关注现实与未来发展,指标具有一定前瞻性。
4、 无论定量或定性指标,必须具有科学性和可操作性。
5、 必须兼顾财务指标和非财务指标。
6、 根据不同部门和岗位的性质设计指标,具有针对性。
7、 指标体系具有可延展的接口,能够实现定期更新。
四、 思路
在以上的原则指导下,公司指标体系结构设想如下,这只是其中一种思路。
1、 公司级指标
通过分析集团战略和集团对A 公司的要求得到,以财务指标达成为最终目的,同时分析支持财务指标实现的其他关键指标(KPI),将得到的企业层面指标纳入体系。











2、 部门级指标
部门及考核指标应包括两部分:
(1)关键绩效指标(KPI),根据企业战略和业务流程分解而来,是达成企业和部门目标的直接驱动因素。根据目标的特点,这些指标又分为量化型、评价性和扣分性三种。
◆ 量化型指标:可准确计算的、用具体数字评价的指标。
◆ 评价性指标:非量化指标,由考核者根据非量化型指标评价标准进行主观判断的指标。
◆ 扣分性指标:指对企业带来负面影响的量化型指标。
(2)部门周边绩效指标库:评价部门(主要指职能部门)之间相互支持与服务程度,全部为非量化型定性评价指标。
3、员工级指标
员工级考核指标应当包括四部分:
(1)关键绩效指标(KPI),根据企业战略和业务流程分解而来,是达成企业和部门目标的直接驱动因素。根据目标的特点,这些指标又分为量化型、评价型和扣分性三种。
◆ 量化型指标:可准确计算的、用具体数字评价的指标。
◆ 评价性指标:非量化指标,由考核者根据非量化型指标评价标准进行主观判断的指标。
◆ 扣分性指标:指对企业带来负面影响的量化型指标。
(2)个人周边绩效指标库:评价员工个体之间相互支持与服务程度,全部为非量化型定性评价指标。
五、明确建立指标库在绩效管理中的地位
1、过程控制
(1)责任人:内部讲师或外部专家
(2)时间控制:项目启动第三周,设计思路确定后,半天时间。
(3)实施内容:培训项目实施者和相关人员,明确科学的绩效管理流程和作用,明确指标库建立的意义。
(4)效果评估:思想转变,达成共识。
2、绩效管理体系建立的过程是怎样的,在这一过程中指标库的形成处于怎样的地位?
(1)应从企业战略出发。
(2)至少包括指标提取、指标测评、绩效考核、过程辅导、结果反馈与结果应用。
(3)绩效指标应分清层次,并体现过程中的沟通和调整。
(4)部门指标应结合业务流程分析,个人指标应结合岗位职责。
(5)考核结果的应用面要尽量全面,至少五项。
关键绩效指标的提取在绩效管理的环节中属上游部分,直接关系到后续工作导向的正确与否,甚至是整个体系的成败,因此是其中的核心。都应以战略为导向,自上而下分解,首先明确战略目标,确定组织层面的KPI,进而分解得到子公司/部门层面的KPI,并辅之以业务流程的分析,在分解到员工层面的KPI,在个人KPI确定过程中要参照职位说明书,以免遗漏指标。最终,三个层面的考核指标内容与标准就构成了KPI指标库。在不同的时期,根据现实情况对指标库进行完善、修改和更新,保证其对战略的支持作用和对员工行为的导向性。





















六、选择指标提取工具与方法
1、过程控制
(1)责任人:人力资源部相关责任人。
(2)时间控制:第三周第二天,两天时间。
(3)实施内容:
◆ 对各种工具方法比较分析,确定使用工具。
◆ 针对使用工具培训项目实施者。
(4)效果评估:对各种工具有一定了解,对使用工具能够灵活运用。
2、工具:
(1)KPI
(2)平衡计分卡:是绩效管理体系中最有效的管理体系之一。
◆ 结果性指标:财务构面(财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润)
◆ 过程性指标:客户构面( )内部流程构面( )学习与成长构面( )
(3)EVA:由四部分构成(评价指标、管理体系、激励制度、理念体系),主要是衡量公司整体业绩和对经营管理层进行激励。
3、在企业和市场发展的不同阶段,应分别采取不同的绩效管理策略和方法。
(1)KPI:操作控制/计划导向/开拓扩展期,单一、统一的业务结构;
(2)BSC:战略控制/计划与结果相结合/战略转型期,一元向多元转变的阶段;
(3)EVA:财务控制/结果导向/行业成熟期,多元化业务结构,着重成本管理。
4、提取关键指标的方法
(1)经济增加值(EVA):无论是集团还是A公司,财务指标都是考核重点,而EVA是衡量投资回报较为准确的方法,因此应当用以EVA为起点来分解绩效指标。
(2)平衡计分卡(BSC):未来解决财务与非财务目标之间的平衡,并且始终以战略为导向,平衡计分卡是不二之选。
(3)目标管理(MBO):部门目标没有落实到个人,员工认为考核不发挥作用,只是负担,都源自目标的不清晰、不一致,应用目标管理法提取KPI。
(4)关键成功因素(KFS):集团跨行业比较大,在新的发展阶段必须明确不同领域的成功关键;初创期,结构简单,如何有效的识别竞争力,迅速占领市场最为重要,因此选择关键成功要素法进行分解。
(5)鱼骨图或九宫图:这两种方法经过较多企业验证,能够比较全面客观的分解得到部门和个人层级KPI,应当优先考虑。
(6)职能职责与能力体系:公司根据职位说明书,建立完整的职能职责与能力体系,根据该体系对不同职能类别的员工提取KPI指标,这样能够贴近现实工作内容,不会让考核流于形式。
5、指标提取方法的选择
EVA、BSC、和KSF通常可以用于集团或分子公司层面的指标分解,德能勤绩和职能职责与能力体系明显是针对个人的考核指标框架,而MBO适用范围较广,但现在多用于部门和个人层面的绩效管理。至于鱼骨图或九宫图并不能独立成为一种方法,只是指标确定过程中的分解工具。

工具方法 备注
导入期 职能职责与能力体系、鱼骨图、MBO 战略不明朗,管理尚未成熟,注重稳健
成长期 职能职责与能力体系、KSF、鱼骨图、MBO、BSF 战略逐步明确,管理日益规范,注重发展
成熟期 BSF 、KSF、鱼骨图、MBO、EVA 战略明确,管理规范,发展与收益并重
衰退期 KSF、鱼骨图、MBO、EVA 管理成熟,注重收益
(1)EVA主要是从股东资本回报的角度考虑,关注财务指标较多,对于成熟期的公司是比较好的考核工具。这种方法简单易于操作,也能够更为直接地将绩效与经营管理人员的激励机制挂钩,这样经营者的激励就与投资者的动机联系起来,但EVA法不适用于金融机构、周期性企业和新成立或发展期的公司,而且单一地使用EVA也有可能忽视了其他方面的发展。
(2)BSC是战略落地的有效工具,兼顾了财务指标和非财务指标,缓解了长期和短期发展的矛盾,并且实现了动态管理。BSC一般不适用于初创期或规模较小的企业,因为它对企业管理水平尤其是信息管理方面的要求较高。
(3)KSF其实和KPI有着类似的含义,可以利用于市场清晰公司定位明确的任何阶段,MBO更多地用于绩效考核过程的监控,职能职责与能力体系适用于战略不太明确的企业,更多关注于岗位和能力本身。











七、根据战略分解成功因素
1、过程控制
(1)责任人:公司高层,人力资源部相关责任人与各业务部门主管。
(2)时间控制:第三周第四天,一天时间。
(3)实施内容:
◆ 与公司高层一起明确企业战略目标。
◆ 根据某种工具各维度,讨论成功关键。
◆ 明确各种成功关键因素间的因素联系、层级关系。
(4)效果评估:得到全面客观,符合企业实际的成功关键因素,上下达成共识。
2、公司级指标用平衡计分卡(BSC)工具进行指标分解。
八、目标分解为部门KPI
1、过程控制
(1)责任人:绩效考核专员与各业务部门对接人员。
(2)时间控制:项目启动第三周第五-七天,三天时间。
(3)实施内容:
◆ 对所有策略目标(关键成功因素)进行描述。
◆ 将所有目标与各部门进行相关分析得到部门目标。
◆ 对所有部门目标进行二次分解。
◆ 将所有部门目标转化为绩效指标(部门KPI)。
(4)效果评估:得到全面客观,符合各部门实际的关键绩效指标,上下达到共识。
2、QQTC模型
平衡计分卡隐含的思想就是要将所有的目标分解得到可量化的指标,目标如果难以衡量,也就很难得到有效落实。在将关键成功因素转化成绩效指标时,应该从数量、质量、时间和成本四个维度进行绩效指标的提炼,即QQTC模型:
(1)数量(QUANTITY)
在规定条件下完成工作的数量,数量维度的指标一般采用个数、时数、次数、人数、项数、额度等表示;
(2)质量(QUALITY)
在规定条件下完成工作的质量,质量维度的指标一般采用比率、评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、不合格率、周转次数等表示;
(3)时间(TIME)
规定条件下完成工作的时间,时间维度的指标一般采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示;
(4)成本(COST)
在规定条件下完成工作所耗费的成本,成本维度的指标一般采用费用额、预算控制等表示。
企业现行的对于工作评估的方法,多是从这四个维度进行的,有时是从某一单一维度,有时是从两个或三个维度的结合进行评估。
3、指标分析
(1)指标说明
◆ 策略性目标说明内容来自公司经营战略目标。
◆ 四个构建所有的描述内容与公司战略目标进行对应,应当达到:战略目标=∑策略目标。
◆ 最好由公司董事会成员、总经理、各职能副总和人力资源经理组成临时小组,或由公司战略委员会成员参加。
◆ 描述要尽量清晰,让人明确实质内容,并不会产生歧义。
策略性目标 说明
财务构面
客户构面
内部流程构面
学习成长构面



(2)指标识别

策略性目标 财务部 人力资源部 市场部 ………… ……….. …………
财务构面
客户构面
内部流程构面
学习成长构面



◆ 强相关是指实现指标最核心部分不可或缺的直接责任。
◆ 可能是管理责任、组织责任、执行责任或定期分析改进责任。
◆ 每个部门强相关的指标可能是一个也可能是多个,如果没有说明,这个部门对于策略性目标的达成只起辅助作用。
◆ 关键要符合企业实际。
◆ 实际操作时一定要加强横向和纵向的联系,部门之间、上下级之间加强沟通。
(3)二次分解
根据分析得到各部门目标,运用鱼骨图进行二次分解,得到所有的部门子目标。












◆ 首先找到相关的策略目标。
◆ 将每一个大的策略目标分解为若干更小的子目标,直至不能分解。
案例:从相关的分析中得到预算财务部的目标与提高企业盈利水平,提高资产利用率、控制合理的财务结构、建立并持续改善公司流程和制度、提高职能管理水平、提高整体劳动生产率等六个方面相关,在这六个方面进一步细分就可以得到比较具体的目标或指标。



















◆ 运用QQTC方法进行划分
◆ 有的目标需要从两个维度进行衡量
◆ 考虑指标的经济性和可行性,难以衡量的指标可删去。


目标策略 数量维度 时间维度 质量维度 成本维度







关键成功因素 关键绩效指标 细化指标 指标类型 备注





◆ 首先分析部门特点,在分析考核方式。
九、形成员工KPI
1、过程控制
(1)责任人:各部门负责人和员工。
(2)时间控制:项目启动第四周第一、二天,两天时间。
(3)实施内容:将所有不能细分的部门KPI划分到岗位。
(4)效果评估:得到全面客观,符合各岗位实际的关键绩效指标,上下达成共识。
2、如何分配指标,考虑哪些因素?
员工级的KPI确定,遵循的原则与部门KPI一样,一般在部门内部进行,根据部门级的KPI进一步分解落实到人。但这一过程不同于部门KPI,在考虑部门指标达成的同时,应以职位说明书为基础,兼顾业务流程,针对现有工作进行分析。因为BSC分解得到的KPI,关注的是战略目标实现、未来的发展和平衡,而现实工作中一些保证当期任务完成和流转正常的指标容易忽略。因此,要从已有的员工职责和业务流程出发,进行增补或删减,对照岗位职责,这样可以避免扯皮现象。但指标分解到岗位时,难免造成数量、工作难度、工作量等方面的不平衡,各部门在确定员工KPI时,应尽量考虑部门内部公平性。
十、形成部门和员工CPI
1、过程控制
(1)责任人:人力资源部和各部门负责人。
(2)时间控制:项目启动第四周第四天,一天时间。
(3)实施内容:根据业务流程和职位说明书分解得到所有的CPI。
(4)效果评估:初步得到所有部门和员工的考核指标,无遗漏。
2、建立CPI
战略目标可按照不同维度分解,也可按照关键业务分解为不同流程,将每个流程中的关键点事件进行指标化,亦可得到两类指标,一类对战略目标达成起直接支撑作用的,归入KPI;一类直接支持KPI实现的,归入CPI。这两类指标推动关键流程目标的实现,进而推动战略目标的实现。
以上变得到了所有的绩效指标(KPI和CPI),将CPI用同样的方法分解,与不同的部门和岗位做相关性分析,将所有指标毫无遗漏低落是到了部门和岗位。
十一、指标筛选与定义
1、 过程控制
(1) 责任人:人力资源部和各部门负责人。
(2) 时间控制:项目启动第四周第四至第七天,三四天时间。
(3) 实施内容:
◆ 将所有的部门和岗位指标做特性测试,按照指标筛选原则进行取舍。
◆ 将所有的部门和岗位指标做相关性测试,同一考核对象相关性过高或负相关的指标进行删减。
◆ 按照指标重要性进行排序,最终确定所有部门和员工指标。
◆ 将所有的部门和员工指标进行描述。
(4) 效果评估:通过上级审批,得到所有部门和员工的考核指标。
2、 指标筛选的原则和方法
◆ 首先分析考核指标的原则,按照这样的原则进行筛选。
◆ 同一部门或岗位的考核指标作相关性分析,剔除不适合指标。
◆ 以体现工作成果或工作重要性为标准,对指标进行排序筛选。
(1) 指标筛选原则
通过平衡计分卡对公司四个方面成功关键的分解,我们已经基本得到了与战略相关能够落实到部门层级KPI指标。通过业务流程和岗位职责的分析,又得到了所有的CPI指标。根据企业的现实情况不同,按照已经初步形成的指标库,以部门为单位按照关键绩效指标的特点和确定原则进行筛选。
关键绩效指标的特点 关键绩效指标的SMART
◆ 有因果关系
◆ 有长期和短期的
◆ 有数量型和质量型
◆ 有结果性的和行为性的
◆ 全方位透明度
◆ 遵循20/80原理,不要面面俱到 ◆ 具体描述
◆ 可以衡量的
◆ 可以通过努力实现的
◆ 结果导向性的
◆ 有时间性的

(2) 绩效指标的有效性测试
对提炼出来的绩效指标进行8个方面的有效性测试,包括:
◆ 与部门目标一致:该指标是否能与部门某个特定的战略目标相联系?
◆ 可控制:该指标的结果是否有直接的责任归属?能否被岗位任职者控制?
◆ 可实施:可采取行动来改进绩效吗?
◆ 可信性:是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标?
◆ 可衡量:该指标是否有可信的衡量标准或计算公式?
◆ 可低成本获取:获取数据的成本是否高于其带来的价值?
◆ 可理解:该指标能被简单明了地交流吗?
◆ 指标的协调性:指标之间是否会有冲突或重复?
通过指标的有效性测试后,剔除不合格的指标,剩下有效的绩效指标就组成了该岗位的绩效指标库,作为最终入选绩效指标体系的备选指标。




评估对象 评估目标 战略举措
(关键成
功因素) 评估指标
(关键
绩效指标) 可理
解性 可控
制性 可实
施性 可
信性 可衡量性 低成
本获取 与目标
一致 与整个指标体系一致 备注





(3) 绩效指标的相关性测试
指标即使有效可操作,但不同维度分解而来,难免有的相关性过高,甚至重复,导致考核结果的失衡,或者有些本身相互矛盾(负相关),因此必须作相关性分析,不适合的剔除。
绩效指标 非传统业务收入 利润完成率 利润收入率 净资产收益率 ……… ………





(4) 指标的重要性排序
根据20/80原则,将那些体现了本岗位80%工作成果的重要指标排在前列,或者将体现考核周期内本岗位的重点工作的指标排在前列。需要注意的是:
◆ 不同的指标可以拥有相同的序号,即对于无法区分重要性的多个指标,可以并列;
◆ 指标的重要性排序可以与该岗位说明书中的工作职责的重要性排序不一致;
◆ 同一关键成功因素提炼出指标重要性排序可以不一致。
(5) 确定岗位绩效指标
根据绩效指标的重要性排序,选取重要的或适合的指标,最终形成的岗位绩效指标。没有入选的指标作为指标该岗位的绩效指标库,根据不同考核期岗位的重点工作的变动,随时替换最终的正式岗位绩效指标。需要注意的是:
◆ 岗位绩效指标一般选取最重要的5个左右就足够了,太多的话反而无法突出重点;
◆ 尽可能地选取不同关键成功因素的绩效指标。
3、 指标定义表
内容包括指标名称、指标类型、考核目的、计算方法、考核周期、考核主体、数据来源、分值与挑战值、评分方法等。

部门名称及代码 部门等级
关键绩效指标
序号 指标类型 关键绩效指标 考核目的 计算公式或考核方法 量化/评价/扣分指标 分值 数据来源 考核周期 数据提供部门



关键指标评分法
序号 关键绩效指标 必须达到值 期望达到值 评分方法




十二、指标权重
1、过程控制
(1)责任人:绩效考核专业与各业务部门对接人员
(2)时间控制:项目启动四周第三、四天,两天时间。
(3)实施内容:按照权重设定的标准给已有指标分配权重。
(4)效果评估:完成已有考核指标的权重分配。
2、确定组织结构的责任体系
根据组织层级及其责任体系,确定各个层级指标权重设置的责任人,一般原则如下:
◆ 集团、事业部和子公司的 承担了公司整体的战略任务,因此,指标权重的分配应该分别由集团董事会、分管各个事业部的集团高层以及子公司董事会和相应的守约人共同商定;
◆ 集团各部门负责人和子公司中层管理者的指标来自高层指标的分解,其完成程度直接决定了高层指标的完成,进而影响整个公司战略目标的实现,因此,在权重赋予方面,应该分别由以上双方商议决定;
◆ 基层员工承担了更多的工作目标和职责任务,其指标的完成情况同样会影响到部门目标的完成。同时,基层有着更为细化的指标结构,涉及更多的具体工作和业务流程,因此,对部门整体运作有着清晰认识和深刻体会的部门负责人是该层指标权重的主要决定着。
4、 权重确定方法
(1) 经验法
经验法主要是依靠历史数据和专家只管判断来确定权重的简单方法,在确定关键业绩指标和其他类指标的权重比例时,我们推荐使用经验法,即二八法则。
指标类型 比例
关键业绩指标 80%
其他类目标 20%
(2) 打分法
打分法是由权重评价小组根据与战略的相关性、可控性和可测性对指标打分,而计算出指标权重比例的方法,具体步骤如下:
分类权重 指标类型 具体指标 与战略的相关性60% 可控性25% 综合性15% 加权得分 权重
80% 关键业绩指标 指标1
…………
指标N
20% 重大任务目标 指标1
………….
指标N
◆ 一般由公司人力资源部、战略发展部和各部门分管领导组成评价小组;
◆ 对每个指标的战略相关性、可控性和综合性打分,最高分为5分,最低分为1;
◆ 计算每个指标的加权得分,即:加权得分=对经营效益影响得分×60%+可控性得分×25%+综合性得分×15%
◆ 根据加权得分,初步计算每个指标的权重,即:权重=(加权得分/该类所有指标总加权得分)×分类权重
要想使指标权重设置的比较合理且易于操作,还应遵循以下原则对计算得出的权重进行微调:
经验总结 原因
对公司战略重要性高的指标权重高
受约人影响直接且显著的指标权重高
综合性强的指标权重高
权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性,又兼顾每个岗位的独特性
每个KPI权重一般不低于5%,不高于30% 过高的权重都易导致该员工“抓大头扔小头”,对其他与工作质量密切相关的指标不加关注;且过高的权重会使员工考核风险过于集中,万一不能完成指标,则整年的奖金薪酬均会受到很大影响;过低的权重考核得分缺少影响力,也一道职员工“抓大头扔小头”现象
权重一般取5的整倍数,得分一般用线性变化算作比例 可简化计算难度
成功关键:
◆ 两次权重分配,第一次指KPI指标权重分配和行为权重指标分配,第二次指在KPI指标和行为指标中各具体考核指标的权重分配。
◆ 向KPI指标倾斜,所有的考核指标一定以企业的战略目标和经营重点为导向,权重分配时KPI指标为主,行为指标为辅。
◆ 灵活处理个性化考核,在行为考核上,各级考核者可以根据被考核的短板,灵活处理考核指标中各指标的权重,引导被考核者重视自己的短处,达到绩效改进的目的。
十三、界定标准
1、 过程控制
(1) 责任人:绩效考核专业与各业务部门对接人员。
(2) 时间控制:项目启动第四、五天,两天。
(3) 实施内容:
◆ 给定性指标界定标准。
◆ 给定量指标界定标准。
(4) 效果评估:完成已有考核指标的标准界定。
2、 确定评价标准
绩效指标与指标权重确定以后,就要确定评价标准了。KPI指标的指标值在确定的时候要分为定性和定量两类指标分别进行标准设定,行为指标的标准则可以直接从任职资格的行为标准中抽取或转换得出。在设定标准的时候,首先要确定基准值,如果我们考评体制是五层次的话,那么处于中间层次的标准就视为基准,也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平。









定量的指标一般有两种制定评价标准的办法。
(1) 加减分法
一般适用于目标任务比较明确,技术比较稳定,同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。
应当注意的是采用加减法的方式来计算指标值的时候,最大值应当以不超过权重规定值为限,最小值不要出现负数。
指标 考核要素 权重 评价标准
KPI 1 产量 25分
2 消耗 15分
图:定量指标标准设定示例(1)

(2) 规定范围法
经过数据分析和测算后,考核方就标准达成的约定来进行评价。
指标 考核要素 权重 评价标准
KPI A B C D

图:定量指标标准设定示例(2)
定性的指标通常对于指标的达成状况进行尽可能详尽的描述,然后以评估表的形式加以明确。
评估要素 优秀(A) 良好(B) 合格(C) 需改进(D)


图:定性指标评估表示例
3、 确定目标值和挑战值
所谓目标值,就是指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成情况,通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。其设定依据如下:
(1) 销售收入:历史增长情况。
(2) 战略评估:
◆ 市场需求增长情况
◆ 竞争对手的表现
◆ 宏观环境变化
◆ 自身能力评估等
(3) 上级指标的目标值








(4) 公司需求
◆ 公司增长需求
◆ 公司业务组合优化的需求
◆ 公司财务结构
挑战值是指评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。设定挑战性目标时,要在目标值设定的基础上,考虑实际工作绩效是否容易在基本目标上下有较大波动,对波动性较强的指标,应设定较高的挑战性目标,反之亦然。
在确定过程中,尤其要注意公平地为各职位设定值标值,对相同类型的职位统一要求,尽量避免同样类型职位,其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生,但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。;例如,不能由于某员工工作能力与管理水平高,就给其设定较高指标值。
4、 绩效指标标准设计原则
绩效指标标准的设计原则应包括定量准确、先进合理、突出重点、简洁扼要、便于操作等。指标标准的确定是一个持续沟通的过程,其目的不是紧急在于确定几个数值和标准,更是希望双方就标准达成共识,从而提高受约人对指标的承诺水平,充分挖掘自身潜力,更好的完成绩效。

绩效指标体系的调试与实施维护

一、 情景模拟
时间:KPI指标体系建立后
地点:集团总部
人物:人力资源总监、人力资源经理、绩效考核专员,各部门对接人员
事件:指标体系调试
二、 思路
1、 初步建立KPI指标体系
建立KPI指标体系主要有三个方面的内容:首先依据企业战略确定绩效关键指标,然后为指标分配权重,并界定各个指标的考核标准。
2、 指标体系的试运行
首先,由集团绩效管理委员会选择试点部门,应分别包括业务部门代表、职能部门代表以及一些特殊部门。然后,有人力资源部进行具体的组织实施,并对指标体系试运行所涉及的部门和个人进行绩效考核方面的相关培训。最后,在试运行期结束之后,项目实施小组应提交试运行结果报告。
3、 指标体系的调整与沟通
根据试运行的结果,项目实施小组需要就KPI指标体系进行相应的调整,同时,人力资源部应制订绩效考核实施办法细则,形成绩效考核体系草案,有绩效管理委员会审核后提交总裁,并由总裁召开董事会审议讨论年度绩效考核体系草案。
4、 调整后指标体系的审核
根据董事会对绩效考核体系草案的审议结果,人力资源部对绩效体系正式文件并交由总裁签署下发。
5、 指标体系的正式实施
人力资源部具体负责组织各层面的绩效考核管理流程,对绩效考核体系的执行提供意见,并对执行结果作及时的分析。
三、 指标体系的试运行
1、 过程控制
(1) 责任人:绩效管理委员会、试点企业。
(2) 时间控制:项目启动后第六周,KPI指标体系建立后,半年时间。
(3) 实施内容:选择进行试点的企业,并进行指标体系的试运行。
(4) 效果评估:试点企业时候否有代表性。
2、 选择试点的因素
(1) 要尽可能选择数量足够且具有一定代表性(各层次水平的主客体都有)的人员测试。
(2) 实验场所应与将来正式考评的情况相近似。
(3) 试点时如果发生诸如操作时间、误解误用等情况要详细的记录。
3、 绩效试点的工作安排
(1) 第一阶段:为绩效考核的基础阶段。
◆ 重点是抓好绩效管理的宣传、培训和绩效考核的各项前期准备工作。
◆ 人力资源部将做好各单位的培训、绩效管理方案设计和指导工作。
◆ 授课讲解和人力资源部专业人员进行辅导相结合,对绩效考核管理的全过程进行培训。通过用一段时间的宣传和培训,完成对参培者“从无到有”的绩效管理理念。
(2) 第二阶段:为绩效考核各项措施的制定阶段。主要在夯实公司基础工作和试点基础上,在各单位(部门)全面开展绩效考核工作。重点制订本单位(部门)工作绩效计划、KPI指标、员工工作态度及工作能力的绩效考核指标表;制订本单位(部门)的各项工作流程及绩效合约的签订、绩效计划的监控与辅导;建立绩效计划的评价与考核、沟通和反馈、申诉及仲裁相关材料、制度。这一期间进入试点工作的基础工作全部完成,为转为第三阶段做好充分准备。
(3) 第三阶段:为绩效考核的模拟实施阶段。通过对部分单位(部门)等绩效工作开展较好的单位,在全公司梳理典型、总结工作经验和成绩,并由点到面,基本完成构建公司绩效管理体系的任务。全公司基本形成了适应公司发展、运转高效的绩效管理模式。这一运转期间除要做好实施工作小结外,还要继续对绩效计划、KPI指标及各工作流程、各岗位职责、各单位(部门)的绩效考核办法进行修订和补充,绩效考核工作进入模拟运转阶段,加强沟通,听取反映。
(4) 第四阶段:为绩效考核的完善阶段。主要是遵循“PDCA”(绩效计划-实施与辅导-绩效考核-绩效面谈与结果应用)循环管理思想,按照绩效规划、绩效实施与管理、分析与评价、激励与改善,进一步优化和完善,建立适应公司战略目标实现的绩效管理模式。进入第二轮试运转,检查整个体系的建立和试运行情况,并形成书面材料予以上报。在试运行期间,公司将以50%的月奖与绩效考评结果进行挂钩。
(5) 第五阶段:绩效考核的正式运转阶段。通过前两轮的运转,公司每位考核者与被考核者均应了解绩效计划制订、实施与管理、分析与评价、激励与改善的管理全过程。这一阶段为正式运转期,公司全员绩效考核正式实施,员工的奖励全部与绩效考评结果进行挂钩。
四、 指标体系的调整与沟通
1、 过程控制
(1) 责任人:项目实施组、人力资源部。
(2) 时间控制:试运行结束后,一周时间。
(3) 实施内容:
◆ 对指标体系试运行过程中出现的问题进行及时的沟通;
◆ 针对试运行的情况对指标体系进行调整。
(4) 效果评估:绩效指标是否能被员工接受,试运行过程中的问题是否能得以有效解决。
2、 绩效指标的沟通
绩效指标的设计必须与员工进行充分沟通,让员工真正从心里认同指标。
◆ 绩效指标的设定是从上至下分解的。从公司的整体目标到各个部门的目标,在分解到各个岗位的目标。在自上而下的分解过程中,需要每一层级的管理者将指标和目标通过沟通的方式传递给下一层级。而被考核者的一方,需要根据分解的指标和目标,结合实际的情况,提出意见和建议。这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议,有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。
◆ 绩效指标体系的沟通即包括与被考核人的领导就绩效指标进行沟通,也包括与被考核人的领导就绩效考核指标进行沟通。
(1) 沟通的对象
◆ 与各部门进行沟通。确保各部门对设定的部门KPI负责,且根据责任大小承担了相应比例的权重;核查指标、权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门。
◆ 与人力资源经理及其他相关部门负责人讨论有关指标。明确该指标计算方法及数据来源,对定性指标确定其详细评估方法,并拟定定性指标评估表。
◆ 与上级领导讨论指标,确保其清楚地知道下级员工的考核指标,并讨论KPI设置的权重是否合理,对定性指标评估标准进行确定。
◆ 与被考核者本人沟通,确认指标体系是否真正涵盖了工作的各个方面。对于期望目标值,被考核者可以提出不同的意见,提出真实、详细的数据及分析作为支持。
(2) 沟通的方式选择
沟通方式的面对面的正式沟通为主。首先将部门和员工的年度绩效评估表的初稿在一定范围内公开,比如可以挂在公司的内网上,由员工进行在线讨论,然后,组织员工代表召开会议,进行面对面的直接沟通。
五、 调整后指标体系的审核
1、 过程控制
(1) 责任人:董事会、绩效管理委员会。
(2) 时间控制:KPI指标体系调整后,一天时间。
(3) 实施内容:试点企业董事会对KPI指标体系进行审核和确定。
(4) 效果评估:是否能选择科学合适的方法对指标体系进行审核。
2、 审核关键绩效指标主要的几个方面
◆ 该指标与组织战略目标的一致性。即该指标是否与某个特定的战略目标相联系,指标承担者是否清楚组织的战略目标,指标承担者是否清楚该指标如何支持组织战略目标的实现。
◆ 该指标的可控性。即对该指标的结果是否有直接的责任归属,该体系的应用结果是否能够被基本控制。
◆ 该指标的可应用性。既是否可以用行动来改进该指标的结果,员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响。
◆ 该指标的可信度。即该指标是否又稳定的数据来源或数据构成来支持指标,数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟,数据处理是否引起绩效指标计算的不准确。
◆ 该指标的可衡量性。即指标是否可以量化,指标是否有可信的衡量标准。
◆ 该指标的获取成本。既有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得,获取指标的成本是否高于其价值,该项指标是否可以定期衡量。
◆ 该指标的可理解度。既能否用通用商业语言解释,能否以简单明了的语言说明,是否可能被误解。
3、 指标检验的方法
(1) 客观性检验技术。即让不同的考核者采取同样的考核方法对同一被考核者进行同一项考核,看考核结果的一致性,一致性程度越高,客观性越好。
(2) 区分性检验技术。根据组织中的正态分布规律,一般情况下,组织中先进绩效和后劲绩效员工大体上是相等的。通过考核,我们必须把先进绩效、普通绩效和后进绩效员工清晰地区分出来,才能真正使绩效考核起到激励作用
(3) 权重检验技术。一种是排序对比法。先将每位员工的考核结果从高到低依次排序,然后再按照各主管上级的经验及判断,重新对这些员工进行综合评价,并在进行一次从高到低的排序,最后比较这两次排序之间的差别。如果两个排序基本吻合,则说明考核结果与人们所设想的结果相同。另一种咨询对比法。即将该岗位有相当工作经验的员工、管理者及专家组成一个咨询小组。让小组每位成员发放一份该岗位的考核要素的清单,让每位成员独立地填写每个考核要素的权重。回收统计后,计算出每个考核要素权重的平均值,将该平均值与现行考核要素权重相比较,差异较大的部分,就是要进行修改的部分。
(4) 赋值合理性检验。对于等级计分的考核要素,只要做到不同考核要素不同等级的差额比率相同即可。加减赋值的赋值合理性检验主要是依据考核人和被考核人对加减分值的认同程度。
六、 指标体系的正式实施
1、 过程控制
(1) 责任人:绩效管理委员会
(2) 时间控制:KPI指标体系审核后,一般是一年。
(3) 实施内容:
◆ 形成正式的绩效考核实施办法和绩效考核制度。
◆ 定期对指标体系进行维护和完善。
(4) 效果评估:相关制度是否完备,是否定期对指标问题进行沟通和调整。
2、 指标修订和完善
(1) 绩效考核指标不是一成不变的,公司发展的阶段、公司战略以及岗位工作内容的变化,都将影响到我们在前面建立的绩效标准体系。指标内容及其权重也需要做出相应的变动。为了使确定的指标更趋合理,应定期对绩效指标体系进行修订和维护。
(2) 修订和维护分为两种:一种是应用前的修订维护。通过专家调查法,将所确定的绩效指标召开专家会议及咨询顾问,征求意见,修改、补充、完善绩效指标体系。另一种是应用后的修订维护。根据考评及考评结果应用之后的效果等情况进行修订,使考评指标体系更加理想和完善。一般在每年年度考核后由绩效管理委员会根据公司下一年度的工作重点进行修订。
3、 绩效体系调整
依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构,以保证整个体系的有效性,从而达到不断完善整个体系的目的,使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以3-4年为一周期,12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系。如果周期过短,审核和调整过于频繁,造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外,同时还会造成公司制度的不延续性,使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从,影响制度的严肃性;相反,如果整个审核的周期过长,往往会导致整个体系的定位过于陈旧,无法适应公司的整体运作,也就失去其本来的意义。因此讨论后,如果决定不需要调整整个绩效管理体系,则整个流程结束,并继续严格执行原有绩效管理体系。




附件参考:
附件一、绩效指标体系实施流程图





























附件二、
绩效考核实施
第一部分:绩效考核培训
第一条:考核人培训
通过培训,使考核人掌握绩效考核相关技能,熟悉考核的各个环节,准确把握考核标准,分享考核经验,掌握考核方法,克服考核过程中常见的问题。
第二条:绩效考核体系对考核人的要求
◆ 要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解。
◆ 要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实物。
◆ 要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。
第三条:绩效考核人培训
人力资源部根据绩效考核委员会成员对绩效考核制度的掌握情况,在每年年度绩效考核实施前2周组织统一培训,培训内容包括:
◆ 绩效考核标准内容
◆ 考核指标的计算及评分方式
◆ 绩效考核流程
◆ 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题
第二部分:绩效考核实施过程
1、 季度绩效考核工作实施
第四条:高管人员季度绩效考核流程:
主要活动
季度工作计划考核
◆ 每季度初向总裁汇报本季度工作计划
◆ 季度末向总裁汇报工作计划完成情况
◆ 总裁根据工作完成情况打分
时间:每季末
负责人:总裁
成果:高管每季度工作计划考核得分
分管责任中心季度考核
◆ 参见责任中心季度考核流程
◆ 企业管理部将责任中心考核得分通报人力资源部
时间:季度第一个月前5个工作日
负责人:总裁、企业管理部、考核委员会
成果:责任中心季度考核得分
计算考核得分确定考核等级
◆ 人力资源部根据高管分管责任中心的考核以及季度工作计划考核,计算高管的季度考核得分。
◆ 总裁根据考核得分,以及与高管沟通结果,确定高管季度考核等级。
时间:季度第一个月前6个工作日
负责人:人力资源部、总裁
成果:高管季度考核等级草案
考核结果
◆ 各高管确认考核结果
◆ 总裁签字确认
◆ 人力资源部备案
时间:季度第一个月前6个工作日
负责人:总裁、人力资源部
成果:高管季度考核最终结果
第五条、责任中心负责人季度考核流程将另行规定。
第六条、普通员工季度绩效考核流程:
主要活动
确定季度考核目标
◆ 年初责任中心负责人根据部门责任,将考核指标分解到各员工,并按时间分解到季度
◆ 确定员工各季度重点工作及成果
◆ 人力资源部备案责任中心员工考核标准
时间:每年初
负责人:责任中心负责人、人力资源部
成果:普通员工季度考核指标及考核标准
业绩考核
◆ 各被考核者向考核者汇报季度重点工作进展情况及成果
◆ 考核者根据员工本季度的表现及重点工作实际完成情况打分,确定业绩考核得分。
◆ 人力资源部备案员工考核得分
时间:季度第一个月前1-5个工作日
负责人:人力资源部、考核者
成果:考核得分
确定考核等级业绩沟通
◆ 各责任中心负责人按照要求确定员工考核等级
◆ 各考核者就考核结果与被考核者沟通,并提出业绩改进建议
时间:季度第一个月6-8个工作日
负责人:考核者、责任中心负责人
成果:员工季度考核等级
考核结果
◆ 各责任中心将员工考核结果及考核文件交给人力资源部
◆ 总裁签字确认员工考核结果
◆ 人力资源部备案考核文件
时间:季度第一个月第9-10个工作日
负责人:总裁、人力资源部
成果:员工季度考核最终结果
第七条、季度考核注意事项
(1) 人力资源部对高管人员和责任中心负责人的季度考核应与企业管理部对责任中心的考核相协调进行。
(2) 对普通员工的考核由各责任中心自行完成,人力资源部对整个考核进行监控,并收集整理各员工的考核指标,考核标准和考核过程文件备查。
(3) 考核委员会监督考核工作按计划完成;对于未能按时完成绩效考核工作的考核者,考核委员会视情况给予处罚。
2、 年度绩效考核工作实施
第八条、高管人员年度绩效考核流程
主要活动
年度述职
◆ 高管向考核委员会做本年度工作情况述职
◆ 考核委员会根据高管本年度的工作表现和述职情况进行打分。
时间:每年末
负责人:考核委员会
成果:高管年度述职得分
责任中心年度考核
◆ 参见责任中心年度考核流程
时间:每年前10个工作日
负责人:考核委员会、总裁、企业管理部
成果:责任中心年度考核得分
能力态度考核
◆ 人力资源部向总裁及高管的直接下属发放能力态度考核问卷
◆ 人力资源部分析问卷得出能力态度考核得分
时间:每年前10个工作日
负责人:人力资源部
成果:能力态度考核得分
计算考核得分确定考核等级
◆ 人力资源部根据高管年度述职得分,责任中心考核得分与能力态度考核得分与能力态度考核得分计算高管年度考核得分。
◆ 总裁根据年度考核得分,确定高管年度考核等级。
时间:每年第11、12个工作日
负责人:人力资源部、考核委员会
成果:高管年度考核等级草案
考核结果
◆ 高管确认考核等级
◆ 总裁签字确认
◆ 人力资源部确认
时间:每年第15个工作日
负责人:总裁、人力资源部
成果:高管年度考核最终结果
第九条、责任中心负责人年度绩效考核流程
主要活动
责任中心年度考核
◆ 参见责任中心年度考核流程
时间:每年前10个工作日
负责人:考核委员会、总裁、企业管理部
能力态度考核
◆ 人力资源部向责任中心负责人的直接领导和直接下属发放能力态度考核问卷。
◆ 人力资源部分析问卷得出能力态度考核得分。
时间:每年前10个工作日
负责人:人力资源部
成果:能力态度考核得分
计算考核得分确定考核等级
◆ 人力资源部根据责任中心考核得分与能力态度考核得分计算年度考核得分。
◆ 考核委员会根据年度得分,对责任中心负责人进行强制分布,确定年度考核等级。
时间:每年第11、12个工作日
负责人:人力资源部、考核委员会
成果:年度考核等级草案
业绩沟通考核完成
◆ 人力资源部向当事人及其直接上级通知考核结果
◆ 直接上级进行年度业绩沟通
◆ 各责任中心负责人向考核委员反馈
◆ 总裁签字确认
时间:每年第13-15个工作日
负责人:总裁、人力资源部、分管副总或总监
成果:责任中心负责人年度考核最终结果职业发展需求
第十条、普通员工年度绩效考核流程
主要活动
业绩考核
◆ 人力资源部根据员工本年度各季度的业绩考核得分,计算该员工年度业绩考核得分。
时间:每年第6个工作日
负责人:人力资源部
成果:员工年度业绩考核得分
能力态度考核
◆ 人力资源部向员工的直接上级发放能力态度考核表
◆ 人力资源部统计考核数据得出能力态度考核得分
时间:每年前6个工作日
负责人:人力资源部
成果:员工能力考核得分及态度考核得分
计算考核得分确定考核等级
◆ 人力资源部根据员工业绩考核得分,能力态度考核得分计算员工年度考核得分
◆ 责任中心负责人根据员工年度得分,对本部员工进行强制分布,确定员工年度考核等级
时间:每年第6至11个工作日
负责人:人力资源部、责任中心负责人
成果:员工年度考核等级草案
业绩沟通考核结果
◆ 直接上级与员工沟通进行业绩沟通了解员工职业发展与培训需求
◆ 员工确认你那度考核结果
◆ 各责任中心将考核结果向人力资源部汇报
◆ 总裁签字确认员工考核结果
◆ 人力资源部备案
时间:每年第12至15个工作日
负责人:总裁、人力资源部、直接上级
成果:员工年度考核等级、员工职业发展与培训需求
第十一条、年度考核注意事项:
◆ 员工年度考核与员工第四季度考核同时进行
◆ 员工年度考核应与年度责任中心考核协调进行
◆ 人力资源部员工的业绩、能力、态度的相关数据收集、评分由人力资源经理单独完成
◆ 考核委员会监督考核工作按计划完成;对于未能按时完成绩效考核工作的考核者,考核委员会视情况给予处罚
第三部分、绩效考核偏差的避免
第十二条、如何避免偏差
◆ 提高考核标准清晰度,考核标准尽可能准确明了,尽量使用量化的客观标准,以减少考核人个人感情等主观因素的干扰
◆ 考核人应该经过正规的绩效考核方法培训,了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧
附件三、绩效考核指标体系举例
绩效考核体系细分
第一部分、个人绩效考核
1.1 业绩考核
1.1.1 总述
第一条、业绩考核定义
业绩考核是对员工履行职务职责状况及工作结果的考核,它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价,直接体现出员工对企业的价值,是绩效考核的核心内容。
第二条、业绩考核内容
公司业绩考核有个人业绩与责任中心业绩两部分,不同类型的员工对应不同的业绩考核内容。
员工级别 业绩考核内容
高管人员 个人业绩、责任中心业绩
责任中心负责人 责任中心业绩
普通员工 个人业绩
1.1.2 个人业绩考核方式
◆ 高管人员季度个人业绩考核:在季度初制定本季度工作计划,到季度末高管人员就工作计划完成情况向总裁汇报,由总裁确定高管季度的个人业绩考核得分。
◆ 高管人员年度个人业绩考核:年末高管人员向考核委员会作年度工作述职,汇报本年度完成的重点工作,工作成果及其他工作业绩,并总结本年度工作中的经验教训,提出提升计划;确定下年度的工作重点和工作计划。考核委员会其他成员对年度述职打分(总裁打分占20%,其他80%)。
◆ 普通员工季度个人业绩考核:在每年年初责任中心状确认之后,各责任中心负责人根据公司对责任中心的要求,确定本责任中心员工各季度的重点工作、工作标准和工作成果;季度末,普通员工的直接上级对员工季度工作完成情况打分,确定季度个人业绩考核得分。
◆ 普通员工年度个人业绩考核:年度个人业绩考核得分为各季度业绩考核得分的平均值。
1.1.3 责任中心业绩考核
第三那条、责任中心业绩考核方式将另行规定。
1.2 能力考核
1.2.1 总述
第四条、能力考核定义
◆ 能力考核是考核员工在岗位上实际工作中具备的能力,根据被考核人表现的工作能力,参照能力考核标准,对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定。
◆ 公司对员工的考核主要针对该岗位所需5个核心能力指标进行考核,核心能力指标的内容与权重随岗位工作内容变化而变化。
2.2.2 能力考核方式
第五条、能力考核方式:
◆ 考核人直接领导对被考核人进行能力考核,综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力,参考核心能力打分标准,并通过相同岗位其他员工的能力表现,最终确定该员工的核心能力得分,同时考核人需要注明该员工获得此考核得分的原因并举出代表性的例子。
◆ 通过5项核心能力考核,最终确定该员工本年度能力考核结果。
◆ 各种能力打分依据将另行规定。
1.3 态度考核
1.3.1 总述
第六条、态度考核定义:
◆ 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度,工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁,在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。
◆ 工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容,如协作精神、工作热情、礼貌程度等等,注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入。
1.3.2 态度考核方式
第七条、态度考核方式
◆ 考核人直接领导对被考核人进行态度考核,综合考虑本年度该员工在工作中反映出来的各项态度,参考态度考核打分标准,确定态度考核得分。
◆ 通过5项重点态度指标的考核,最终确定该员工本年度态度考核结果。
◆ 各种态度打分依据将另行规定。
第二部分、各级员工的绩效考核
2.4 高层管理人员绩效考核
2.4.1 高管范围界定
第八条、高层管理人员指:各副总裁、总监
2.4.2 高管绩效考核方法
第九条、高层人员绩效考核中,业绩考核与高管分管的责任中心业绩考核挂钩。
第十条、高管绩效考核的周期与考核内容。
高管绩效考核分为季度考核与年度考核:
◆ 高管人员的季度考核由两部分组成:向总裁汇报个人季度工作计划完成情况以及高管分管的责任中心季度考核结果。
◆ 高管人员年度考核有四部分组成:年度工作述职,高管分管责任中心年度考核,以及高管人员能力考核,态度考核。
第十一条、高管绩效考核各考核内容所占权重。
◆ 季度考核中,季度工作计划完成情况占40%,分管责任中心业绩占60%;即高管季度考核得分=季度工作计划完成情况得分×40%+分管责任中心季度考核得分平均值×60%。
◆ 年度考核中,年度工作述职40%,分管责任中心业绩占40%,能力考核占15%,态度考核占5%;即高管年度考核得分=年度述职得分×40%+分管责任中心季度考核得分平均值×40%+能力考核得分×15%+态度考核得分×5%。
2.4.3 高管绩效考核等级确定
第十二条、根据高管人员季度和年度考核得分,总裁确定各高管人员的考核等级:考核得分列第一名的高管考核等级为S;考核得分列第二名的高管考核得分为A;考核得分列最后一名的高管,总裁视情况给予C或D;其他高管考核等级为B。
2.5 责任中心负责人绩效考核
2.5.1 责任中心负责人范围界定
第十三条、责任中心负责人指集团各职能部门的经理、副经理,生产分厂的厂长、副厂长,以及分子公司的总经理和副总经理。
2.5.2 责任中心负责人考核方法
第十四条、责任中心负责人绩效考核中的业绩考核就是其负责的责任中心考核。
第十五条、责任中心负责人绩效考核的周期与考核内容。
责任中心负责人绩效考核分为季度考核与年度考核:
◆ 责任中心负责人的季度考核即该负责人所负责的责任中心的业绩考核。
◆ 责任中心负责人年度考核由三部分组成:负责责任中心年度考核,以及能力考核,态度考核。
第十六条、责任中心负责人绩效考核各考核内容所占权重:
◆ 季度考核中,负责的责任中心季度业绩考核得分即负责人季度考核的分;即责任中心负责人季度考核得分=负责的责任中心季度考核得分。
◆ 年度考核中,责任中心正职负责人的责任中心业绩,能力考核,态度考核所占权重为75:15:10;责任中心副职负责人的责任中心业绩,能力考核,态度考核所占权重为70:20:10。
2.5.3 责任中心负责人考核等级确认
第十七条、责任中心负责人季度考核等级就是该负责人负责的责任中心季度业绩考核等级。
第十八条、责任中心负责人年度考核等级与该负责人负责的责任中心年度考核等级对应关系如下:
责任中心负责人考核等级
S A B C D
责任中心考核等级 S
A
B
C
D
注:如上图若某责任中心考核等级为A,则该责任中心负责人的考核等级为S或A。
2.6 普通员工绩效考核
2.6.1 普通员工考核方法
第十九条、普通员工绩效考核的周期与考核内容
普通员工绩效考核分为季度考核与年度考核
◆ 普通员工季度考核主要进行个人业绩考核。
◆ 普通员工年度考核由三部分组成:个人业绩考核,能力考核与态度考核。
第二十条、普通员工年度绩效考核中业绩考核,能力考核与态度考核权重。
员工类别 员工分类定义 业绩权重 能力权重 态度权重
生产管理类 70% 20% 10%
研发技术类 60% 30% 10%
纯支持类 50% 25% 25%
注:上表暂时未列销售部门的员工。
2.6.2 普通员工考核等级的确定
第二十一条、普通员工季度和年度绩效考核等级与其所在责任中心考核等级挂钩。
◆ 若责任中心参与绩效考核的普通员工人数超过15个(包括15个),则责任中心员工考核等级分布比例如下:
部门员工超过15人 部门内评级比例分布(%)
S A B C D
部门业绩评级 S 15 25 60 0 0
A 10 20 65 5 0
B 5 15 70 5 5
C 0 15 70 10 5
D 0 10 70 15 5
注:如上表中,某部门考核等级为A,则该部门最多可以有10%的员工评委S,可有20%的员工评委A;至少5%的员工评委C,可以没有员工评委D(具体人数按照四舍五入的方法确定)。
◆ 若责任中心参与绩效考核的普通员工人数少于15个但不少于10人(不包括15人,包括10人),则责任中心员工考核等级人数分布如下:
部门员工少于15人但不少于10人 部门内评级分布(人)
S A B C D
部门业绩评级 S 1 3 剩余人员 0 0
A 1 2 剩余人员 0 0
B 0 0 剩余人员 1 1
C 0 2 剩余人员 1 1
D 0 1 剩余人员 2 1
◆ 若责任中心参与绩效考核的普通员工人数少于10人(不包括10人),则责任中心员工考核等级人数分布如下:
部门员工少于10人 部门内评级分布(人)
S A B C D
部门业绩评级 S 1 2 剩余人数 0 0
A 1 1 剩余人数 1 0
B 0 2 剩余人数 1 0
C 0 1 剩余人数 1 1
D 0 1 剩余人数 2 1
第二十条、普通员工在各自所在责任中心内部考核等级,由该责任中心负责人根据员工的考核得分确定。





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评论 (3条) 发表评论

  • 感谢! (游客) : 非常感谢!已经把博客网址收藏,会经常来看看。

    2011-03-03 11:48

  • 过客 (游客) : 谢谢分享,请问在执行绩效考核体系时,如何做到量化? QQ:303904062 谢谢

    2010-06-15 17:06

  • 袁媚
    袁媚 : 太详尽了,谢谢分享

    2009-08-19 17:07

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