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XXXX科技集团股份有限公司素质词典

1、目标与行动族
目标与行动族的素质主要是针对如何完成任务,如何达到目标而言的,反应的是一个人对设定目标与采取驱动目标实现的行动的取向。这个族的素质通常不会直接涉及与他人之间的联系,但事实上,无论是提高生产效率,还是改进工作绩效的种种行为,也都或多或少地实践着影响他人的能力(IMP),甚至包括未驱动目标的达成而运用的信息搜寻能力(INF)等。
2、成就导向
■ 成就导向表明一个人始终渴望有所建树,通过不断给自己设定新的或更高更多的目标而获取某种满足。这种对成就的不懈追求始终能够给人动力,使人能够长久地工作而不知疲倦,并不失时机地使人奋起,迎接新的更富挑战性的任务。
■ 成就导向是指希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准。这个绩效标准可能是个人过去的业绩(以便努力改进);可能是一种客观的衡量标准(只论结果);可能是比他人做得更好的业绩(体现竞争性);也可能是自己设定的有挑战性的目标;甚至是任何人从未做过的事(体现创新性)。
■ 成就导向的级别定义
成就导向的级别定义
级别
行为描述
A.目标的设定
A.﹣1
没有优秀工作的标准。对工作没有特别的兴趣,只关注自己分内的事情
A.0
关注工作任务本身。工作很辛苦,但绩效并不显著。
A.1
要把工作做好。试图把工作做好,做对,但由于工作缺乏效率导致绩效改进不明显。
A.2
设法达成他人设定的标准。例如,管理层设定的各种标准(实现预算、完成销售额等)。
A.3
形成自己关于“绩效”的标准。例如,成本支出、质量等级、花费的时间等,但是不具备太强的挑战性。
A.4
绩效改进。虽然没有设定具体的目标,但对整个系统或工作方法、工作流程采取了具体的变革或创新,以提高绩效。
A.5
设定具有挑战性的目标。设定并努力达成挑战性的目标。例如,在6个月内将销售额、产品质量或生产效率提高15%等。
A.6
进行成本﹣收益分析。基于投入和产出分析做出资源配置、目标选择等方面的决策。
A.7
敢于承担一定的风险。面对未来的不确定性,在采取行动(例如,进行市场调研)使风险最小化的情况下,敢于集中一定的资源或时间进行创新,改进绩效或达成挑战的目标。
A.8
坚忍不拔。直面挫折,采取持久的行动,付出不断的努力。
B.影响的范围
B.1
影响个体绩效,通过时间管理和良好的人际沟通努力改善自己的绩效。
B.2
影响至少两个人的绩效。例如,组织一个小型的会议。
B.3
影响一个工作团队的绩效,以提高系统效率,改进团队绩效。例如,组织一个中等规模的研讨会。
B.4
影响一个部门的绩效。
B.5
影响一个中等规模的组织或公司某一部门的绩效。
B.6
影响一个大型企业/组织的绩效。
B.7
影响某一产业的效益。
C.主动程度(要求目标的设定在A.3以上)
C.0
没有任何创新。
C.1
对工作有些创新,但在企业/组织中的其他部门早已做过了。
C.2
对企业/组织进行创新,为改进绩效在企业/组织中进行创新,但并不具备普遍意义。
C.3
对行业标准与规范的创新。通过行业标准创新与变革获得超额利润。
C.4
引发行业巨大变迁与革命的创新活动(例如,苹果电脑公司改变了整个个人电脑产业的格局等。
3、帮助与服务族
帮助与服务素质主要体现在愿意满足别人的需要,使自己与他人的兴趣、需要相一致,以及努力满足他人需要等方面。通常来说,帮助来说,帮助与服务族的素质既能够单独影响人的行为,同时该素质族也能够支持影响力族与管理族的素质发挥作用。
4、人际理解能力
■ 人际理解能力暗示着一种去理解他人的愿望,能够帮助一个人体会他人的感受,通过他人的语言、语态、动作等理解并分享他人的观点,抓住他人未表达的疑惑与情感,把握他人的需求,并采取恰如其分的语言帮助自己与他人表达情感。具备人际理解力素质的人通常都有很强的亲和力。
■ 人际理解力也被称为心领神会、对他人的敏感性、觉察他人的感受、体谅他人等。通常描述人际理解力有两个维度:其一是对他人理解的深度,包括从理解明确的想法或明显的情感,到理解他人行为背后复杂的、隐藏的动机等。其二是倾听并反馈给他人,包括根据他人对行为与事件的描述,帮助对方解决难题等。
■ 具备人际理解力素质的人通常表现以下行为,包括“觉察他人的感觉或心情”、“理解他人的兴趣、需求与观点”、“理解他人对待某件事情的态度与行为原因”等。例如,“紧闭的嘴唇和忧伤的眼神表明这个人很沮丧……”
■ 人际理解力与其他素质族的内在联系表现为:人际理解力是成就高水平的影响力与服务精神的不可或缺的基础。通常在绩优人员的案例中,都会同时出现人际理解力、影响力、服务精神等几项素质。另外,人际理解力对于培训人才、组织意识、团队合作与关系建立等素质的有效性也发挥着基础支持作用。
■ 人际理解力的级别定义
人际理解力的级别定义
级别
行为描述
A.理解的深度
A.﹣1
缺乏理解。误解他人或是对他人的言行举止感到不可思议。
A.0
对他人缺乏正确而全面的认识,但还不至于严重误解他人。
A.1
理解他人的情感或一些明显的内容,但是不能将这两者联系起来。
A.2
对目前的情感与明显的内容都能够理解。
A.3
理解他人的真正意图。能够准确抓住他人尚未明确表达的思想和情感,或者能够采取他人希望但没有表达出来的行为。
A.4
理解深层次的问题。能够明白真正的问题所在,既导致对方流露出的情感或言谈举止的真正原因是什么,并对他人的优势与劣势做出公正的评判。
A.5
理解复杂的深层次问题。能够理解导致他人的态度、行为与处理方式的深层次的复杂原因。
B.倾听与反馈
B.﹣1
态度不友好。不能与他人进行有效的沟通。
B.0
倾听但缺乏诚意。没有真心试图去倾听他人说话。
B.1
认真倾听。能够抓住他人的思维线索与要旨,偶尔提出一些问题以便确认与理解他人的意思。
B.2
积极倾听。敞开胸怀,鼓励他人发表言论,积极搜索话语间的各种信息,以便把我沟通的核心内容。
B.3
预测他人的反应。根据观察与理解,预测他人的将会产生的反应,并做好回应的准备。
B.4
积极聆听并予以适当的回应。适时改变自己的言谈举止,并对他人关注的问题作出积极的回应。
B.5
采取帮助他人的行动。针对他人谈话过程中所反映出来的问题,提供力作能及的支持与帮助。
5、影响力族
影响力族反映的是一个人对他人的影响力大小,通常意义上称为“权力欲”。影响力族的素质可以作为其他素质族发挥作用的基础,包括帮助与服务族、管理族、目标与行动族等。该素质族中的素质能否在企业中发挥积极的作用,通常会受到企业中各方面利益导向的影响。换言之,如果利用影响力族的素质,以整个企业利益未代价换取个人成功的话,素质定义上只能为负值,因为这是在企业内是不被倡导的。
6、影响力
■ 影响力表明了一种试图支配与统帅他人的倾向,从而使一个人才去采取各种劝说、说服甚至是强迫的行动来影响他人的思想、情感或行为。无论是观点的陈述,障碍的扫除,还是矛盾的化解,风险的承担,具备该素质的人都会以愿望或实际行动的方式推动其达成或实现。因此,这类人通常能够在一个团队里树立个人权威。
■ 影响力又被解释为战略影响、印象管理、善于表现的能力、目标的说服力以及合作的影响力等。影响力与人际理解力、服务经神等素质的核心区别在于,影响力是为推动他人达成个人所期望的目标而服务;而人际理解力与服务精神更多是为帮助达成他人的目标而采取行动。
■ 具备影响力素质的人通常表现出以下行为,包括“提请他人注意资料、事实与依据”、“利用具体的事例、证明等”、“强化自己的支持者,弱化自己的对立面”等。
■ 影响力素质的级别定义
影响力的级别定义
级别
行为描述
A.采取行动影响他人
A.﹣1
为了维护个人的地位而搏击企业/组织的利益。
A.0
未表现出试图影响、说服别人的意图。
A.1
有影响意图但未采取行动。希望对他人有影响力,但只表达了对名誉、地位、外表等方面的关切。
A.2
采取单项行动说服他人。在讨论与陈述中运用直接说服法,或者使用直观教具,列举案例、数据等,但并没有采取明显去适应他人兴趣与能力的行动。
A.3
采取多项行动说服他人。没有表现出明显适应他人兴趣与能力的意图,但是采取了两个或两个以上的行动步骤做说服工作。
A.4
对个人言行对他人的影响有所准备。调整陈述方式或讨论内容以特别适应他人的兴趣与能力,对他人的反应有期待和准备。。
A.5
采取典型行动。为了生产一种特定影响,而采取一些典型行为或不寻常的、戏剧性的行为。
A.6
采取两个步骤影响他人。每一个步骤都适应特定对象的需要或有特定的效果。
A.7
采取间接影响。利用专家或其他第三方影响他人。
A.8
运用复杂的影响策略。或政治上的同盟,或运用“群策技巧”,或寻求“幕后支持”等。
B.影响力的幅度
B.1
个人。
B.2
工作小组或团队。
B.3
部门。
B.4
部门或中型企业/组织。
B.5
大型企业/组织。
B.6
市级政府的,专业组织。
B.7
省级政府的,专业组织。
B.8
国家级政府的,专业组织。
B.9
国际级政府的,专业组织。
■ 作为影响力素质而言,主动性可以支持影响力的发挥,当主动性加入到影响力时,通常会产生其他一些作用。关系建立素质也可以支持企业/组织层面上的影响力(B.3级以上),以成就某种间接的影响力。管理族的素质(例如培养人才、团队合作等)也都可以视为一种特殊的影响力,只是各自目标有所不同而已。但是指挥能力则不能算做一种影响力素质,因为其目标一般不在于劝说或影响他人,而是利用他人来达成自己的目标。
7、管理族
管理族反映的是影响并启发他人的素质。通过这些素质可以传达具有不同效果的意图或目标,包括培养下属,指导下属,提高团队士气,增强团队合作等,这些对于管理者来说无疑都是非常重要具有意义的。
8、培养人才
■ 培养人才表明一种帮助他人成功的倾向与意图,因此使一个人在于他人交往的过程中,更多关注于他人的钱能与可塑性,并安排各种经历以提高他人的能力,帮助他人成长。具备这种素质的常常会接到他人寻求帮助与鼓励的信息,而他本人也同样乐观其成。
■ 培养人才的关键在于培养人才的意愿和影响力,而不仅仅在于是否承担了“培训员”的身份或角色。因此在衡量结果时,也是关注于达到培养人才的样的形式。
■ 作为描述培养人才素质的维度主要有两个:其一是采取的行动,即从尊重员工的潜力,表达持续肯定的期望,到鼓励员工通过培养取得成功;其二是培训对象的数量以及他们在公司中的职位,其中涉及一名下属或者多名具有不同身份的人员,甚至还包括上级。
■ 具备培养人才素质的人通常表现出一下行为,包括“表达对员工肯定的期望,甚至在困难面前也相信他人愿意并且能够做到”、“委派工作,培养下属的能力”等。
■ 培养人才素质的级别定义
培养人才的级别定义
级别
行为描述
A.培养强度与培养方式
A.﹣1
否定他人。表示对下级、学生、顾客的不满。
A.0
没有培养行动。在培训人才时不做出努力,仅做出示范而已。
A.1
表达对员工肯定的希望。对他人的潜能做出肯定的评价,包括现在所具有的与将来所期待的。相信他人愿意去做而且也能做好。
A.2
提供如何做的帮助。告诉员工应该如何工作,并提出一些建设性的建议。
A.3
提供理论方面的或其他方面的帮助。主要提供一些资源、信息或者专业性的意见,在实践中也给予支持与帮助,使他人工作更容易一些。
A.4
对他人改进后的结果给予肯定与适当否定的反馈意见。
A.5
安慰与鼓励。当员工受到挫折与打击时给予鼓励,在工作改进的行动上给予指导,并尽可能表达出对未来工作的肯定预期。
A.6
进行长期的教育培训。安排各种任务以及培训,或者其他方式帮助他人的学习与发展,告诉他人怎样解决问题而不仅仅是答案。
A.7
开发新的教育培训方法。安排新的有用的培训方法,用以改变传统的思维方式,安排经验之谈使他人建立自己的理念与信息。
A.8
授权。适当授权,让他人按照自己的思路完成工作,允许犯错误。
A.9
给予奖励。对能够胜任的下属或出色的成果给予奖励。
B.培养对象的数量与职位
B.1
一名下属、学员或顾客。
B.2
若干名下属(2-6个)。
B.3
大量的下属(6个以上)。
B.4
一名同僚。
B.5
若干名同僚(2-6个)。
B.6
大量的同僚(6个以上)。
B.7
一名上司和顾客。
B.8
大量处于不同职位的人员(多于200人)。
9、认知族
认知族的素质是帮助一个人了解和认识外界事物的基本条件。这些素质通常与工作的实际内容相联系,同时也是支持影响力族与管理族素质发挥作用的基础。
10、演绎思维
■演绎思维反映的是一种对事物进行因果逻辑分析,并对结果进行检验的偏好。该素质使一个人更关注于数据,更倾向于寻找事物内在的某种模式与联系,以及各种联系之间的相互作用,同时认定任何结论都必须经得起推敲与检验,就像一层一层拨开洋葱皮一样,直到追根溯源到事物的本质。具备这种素质的人通常以“思维严谨”而著称。
■演绎思维就是通过把一个事物分解成若干部分,或通过层层因果关系描述其内在联系的方式来理解该事物。因此演绎思维通常表现未系统地组织与拆分事物的各个部分,并通过系统地比较不同部分,确定相互间的因果关系与时间顺序等内容。
■演绎思维与归纳思维之间存在着复杂的相互作用,尤其对于企业的高层管理层来说,更多的是要具备上述两种素质才能应付实际工作的需要。
■ 具备演绎思维素质的人通常表现出以下行为,包括“依据重要程度对工作的顺序进行排列”、“了解问题的几个可能的目标和行为结果”、“预期可能遇到的障碍,提前对下一步进行思考”等。
■ 演绎思维素质的级别定义
演绎思维的级别定义
级别
行为描述
A.分析问题的复杂程度
A.0
不分析。做事顺其自然,不做太多的分析,大多由他人来做。
A.1
分析问题。将问题分解成几个简单的部分或模块。
A.2
注意并分析事物内在的基本关系。注意分析问题中几个部分之间的关系,判断简单的因果关系,按重要性排列任务的次序。
A.3
注意并分析事物多层面的关系。用系统的方法将一个复杂的问题分解成几个可以处理的部分。注意分析问题中若干部分之间的关系及若干可能的目标与行动结果。通常要预期可能遇到的障碍,提前对下一步进行思考与准备。
A.4
作出复杂的计划和分析。系统地将一个复杂的问题分解为几个部分,使用各种方法使复杂的问题简单化,并加以解决,分析各个部分之间的因果链关系。
A.5
作出复杂的计划和分析。系统地将一个复杂的多层面的问题分解为若干各部分,运用多种分析方法与技巧,制定多个解决方案并权衡各种方法的优势。
A.6
作出极端复杂的计划和分析。组织、安排并分析极端复杂和相互联系的系统。
B.问题本身的难易程度
B.1
涉及一个或两个人的问题。
B.2
涉及一个工作组的问题,或者是一个企业/组织系统中的某个局部环节的问题。
B.3
涉及一个企业/组织未来发展的问题,如某个领域的策略目标与策略重点的确定等等。
B.4
涉及一个企业企业/组织的系统问题。例如一个大型企业/组织的某个环节的各种决策行为与一个小型企业/组织的全部决策行为。
B.5
涉及一个企业/组织面对复杂的外部环境(如经济体制上、资源条件上的改变等)而做出的各种决策行为。
     演绎思维与其他素质族的关系

演绎思维
自我概念族
认知族
管理族
影响力族
目标与行动族
帮助与服务族
 

 
 
 
 
 
 
 

            
 
 
 
11、自我概念族
自我概念族的素质表明的是人的一项基本特征,反映了一个人在待人接物和工作上的成熟程度。这些素质决定了在遇到紧急事件时,排解压力、解决困难等一系列行为的有效性,同时也支持着其他素质族作用的发挥。
12、自信
■ 自信表明了一种自我能力、优势的认可与肯定,自信可以使一个人认为自己有能力冒风险,接受各种挑战与任务,提出要求并尊重与达成自己所做的承诺。自信的人通常对自己的各种判断与结论信心十足,尽管他人可以给与自己建议、引导或帮助,但是一旦到了下结论的时候,却必须是自己出面,而且不容置疑。这类人大多是生活的主宰者,甚至喜欢独断专行。
■ 自信是一个人无论面对挑战还是各种挫折时,对完成一项任务或采用某种有效手段完成任务或解决问题所表现出来的信念。自信是大多数企业领导者与管理者必备的一种素质。
■ 描述自信主要有两个维度:其一反映的是自信的程度,即衡量一个人有信心面对多大的挑战与危险,包括从完成某个简单的任务所承担的责任,到承担极具挑战性的任务,甚至向上级与顾客提出质疑等。其二就是对待失败的态度与方式。
■ 自信的人通常表现出以下行为,包括“不顾他人的反对,作出并实践自己的决定”;“在同上司的冲突中明确、自信地坚持自己的观点与立场”;“勇于承担错误、失败的责任”等。
■ 自信的素质级别定义
自信的级别定义
级别
行为描述
A.自信的程度
A.﹣1
缺乏自信。一般对自己的能力持怀疑态度,常常表现得很无助,明显缺乏自我表现能力。
A.0
缺乏自信,只是一味地服从。同时对各种挑战敬而远之。
A.1
表现得很自信,独立做出决策,在没有监督的条件下独立工作。
A.2
表现得非常自信,给人以深刻的印象。不顾他人的反对,甚至相关的一些规定,将自己的决策化为行动。
A.3
对自己的能力颇为自信。视自己为专家,是推动某事发生与发展的主要动力与源头,始终觉得自己比他人强。
A.4
自信地阐明自己的主张。在各种冲突与矛盾中明确坚持自己的立场,在行动和言语中都表现出自信。
A.5
主动接受挑战。很乐意接受挑战与寻求额外的新任务。面对上级管理者,能够机智且礼貌地向管理层与下属表达自己的反对意见,明确自信地坚持自己的立场。
A.6
将自己置于挑战性极强的环境中。直截了当地面对上司与下属,选择承担挑战性极强的任务。
B.处理失败的方式
B.﹣2
全盘否定自己。
B.﹣1
将失败的原因归因于他人或外部环境,视自己为受害者。
B.0
不接受失败,即使知道责任或问题出在自身。
B.1
承担失败的责任。采用具体的方法承认错误与缺点,“我错估了条件”。
B.2
从错误中吸取教训。通过分析行为过程看清失败的根源,并在未来的工作中加以防范与纠正。
B.3
允许自己对他人犯错误,并采取行动加以改正。
■ 自信的A.5级和A.6级通常主要用于老板或处于“高级”职位的人员,一般不用于下属或同级人员。
■ 自信可以从正反两个方面去阐释。作为正向自信,意指独立、有创见,敢于对问题提出反对意见;而作为反向自信,则意指缺乏明智的判断或不会掌握时机,表现为傲慢,不让他人说话等。这种行为特征通常对应于自信素质级别的负值。
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