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人力资源总监/CHO博客

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宝德集团职位管理制度

阅读(2262) 评论(3) 2010-06-02 16:34

绩效指标体系手册

     绩效指标体系手册 通过操作手册,能熟练掌握绩效指标体系构建的程序与方法,懂得如何运用绩效指标体系的构建来帮助推动企业绩效改进,传递和分解绩效管理的责任。 行动计划、时间控制与职能分配 一、行动步骤 1、成立绩效管理小组和项目实施组 向集团领导提出申请,由高层牵头组建绩效管理小组,成员应充分考虑各部门负责人、业务骨干以及基层员工参与,以充分掌握情况并减少实施项目的阻力。成立项目实施组,确定指导思想、原则、目标和资源保障。 (1) 向集团领导申请,成员包括高中基层;成立项目小组;确定原则、目标及资源保障。 (2) 通过问卷分析,访谈诊断,以往绩效资料调查;同时了解企业战略发展和员工职业发展和员工职业发展需求。 (3) 通过战略、流程和问题分解得到所有的绩效指标;根据BSC分解等到KPI指标并分类编码。 (4) 对不同指标进行标准界定;科学方法设置权重。 (5) 以部门和子公司为单位对

阅读(3775) 评论(3) 2009-08-06 08:55

XXXX科技集团股份有限公司素质词典

XXXXXX集团股份有限公司         素 质 词 典           二零零八年九月三十日编制       本文件仅供公司内部使用,其他任何机构不得随意复制、引用、传阅。 1、目标与行动族 目标与行动族的素质主要是针对如何完成任务,如何达到目标而言的,反应的是一个人对设定目标与采取驱动目标实现的行动的取向。这个族的素质通常不会直接涉及与他人之间的联系,但事实上,无论是提高生产效率,还是改进工作绩效的种种行为,也都或多或少地实践着影响他人的能力(IMP),甚至包括未驱动目标的达成而运用的信息搜寻能力(INF)等。 2、成就导向 ■ 成就导向表明一个人始终渴望有所建树,通过不断给自己设定新的或更高更多的目标而获取某种满足。这种对成就的不懈追求始终能够给人动力,使人能够长久地工作而不知疲倦,并不失时机地使人奋起,迎接新的更富挑战性的任务。

阅读(1481) 评论(1) 2008-12-26 15:31

中层及中层以上管理者内部竞聘思路

中层及中层以上管理者内部竞聘思路 一、内部竞聘的原则 遵循公开、公平、公正、专业的原则 二、内部流程 三、宣传沟通 在整个企业范围内,对内部竞聘的背景、意义、必要性及可行性进行宣传和讲解,把职业化、专业化的概念引入企业内部,以增强全体员工对企业生存发展的危机意识和紧迫感,认识到改革的必要性,激发员工对未来的希望,提高其对企业发展的信心,强化每个人的使命感和责任感,鼓励全体员工以实际行动为企业发展贡献力量。 四、公布竞聘方案 竞聘方案的要点: 1、 新的组织结构设置。 2、 内部竞聘的岗位名称、岗位职责、权利。 3、 任职资格、任用的基本标准(包括年龄、学历等)以及基本能力要求。 4、 竞聘成功后,任职者需要达到的最低绩效目标,以及未达标或超额完成任务的相应奖惩措施。 5、 竞聘的岗位试行新的工资制度。 6、 竞聘的岗位试行新的考核制度。 7、 内部竞聘的流程以及不同职位的应聘者需要准备不同

阅读(3241) 评论(1) 2008-12-15 18:08

中高层管理者述职管理规定

 第一条 中高层管理者考核适用对象 1.公司总经理、副总经理; 2.公司一级部门部长、副部长。 第二条 考核周期 对中高层管理者的考核,原则上每半年组织进行一次述职。 第三条 考核内容 由于对中高层管理者的考核实际上就是对各系统经营与管理状况进行的全面系统的检讨,因此,对于中高层管理者的考评采取述职的形式。考核内容分为经营目标完成和管理改进两项内容。 经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定的KPI指标的完成情况。 管理改进的评价要素为: *计划管理; *文化建设; *流程建设和周边协调; *人才培养与人员调配管理; *绩效改善; *职业素养与工作态度。 第四条 考核者 公司组成高层述职评价委员会,委员会和被考核者的直接主管共同承担一级考核责任,评价委员会的评价占30%,直接主管的评价占70%。直接主管的主管承担二级考核责任,但是总经理是最高考核责任人(含一级考核和二级考核)。

阅读(2923) 评论(3) 2008-07-24 12:51

建立职位分析的不同导向

所谓“职位分析的导向”,是指明确规定职位分析的具体目标和职位分析成果的具体用途,以此作为构建整个职位分析系统的依据。根据职位分析目前在中国企业管理实践中的主要用途,我们可以将职位分析的不同目标导向概括为以组织优化为导向的职位分析。 1、以组织优化为导向的职位分析:强调对工作职责、权限的明确界定;强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位;强调职位边界的明晰化。 2、以甑选为导向的职位分析 :强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定,并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。 3、以培训开发为导向的职位分析:强调工作典型样本、工作难点的识别、 强调对工作中常见错误的分析、强调任职资格中可培训部分的界定 。 4、以考核为导向的职位分析:强调对工作职责以及责任细分的准确界定,并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息,为考核指标的提取以及权重的确定提

阅读(1294) 评论(5) 2008-07-15 16:00

职位分析在战略与组织管理中的作用

职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具有十分重要的意义,具体表现在以下几个方面: (一)实现战略传递:通过职位分析,可以明确职位设置的目的,从而找到该职位如何来为组织整体创造价值,如何来支持企业的战略目标与部门目标,从而使组织的战略在直线指挥系统上能够得以落实。 (二) 明确职位边界: 通过职位分析,可以明确界定职位的职责与权限,消除职位之间在职责上的相互重叠,从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的扯皮推诿,并且防止职位之间的职责真空,使组织的每一项工作都能够得以落实。 (三)  提高流程效率:通过职位分析,可以理顺职位与其流程上下游环节的关系,明确职位在流程中的角色与权限,消除由于职位设置或者职位界定的原因所导致的流程不畅,效率低下等现象。 (四)  实现权责对等:通过职位分析,可以根据职位的职责来确定或者调整组织的分权体系,从而在职位层面上使权责一致找到落脚点。 (五) 强化职业化

阅读(1668) 评论(1) 2008-07-15 15:50

为什么要做职位分析

现代企业的人力资源管理体系,从整体上来看主要表现出两方面的发展趋势,一方面是强调人力资源管理的战略导向,另一方面是强调人力资源管理系统的内部整合。而职位分析在上述两个趋势中都扮演者关键性的角色。对于前者,职位分析是从战略、组织向人力资源管理过渡的桥梁;对于后者,职位分析是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与前提。正是由于职位分析在组织与人力资源管理中这种关键的角色,使其得以在发达国家的企业中,至今仍然能够获得关注与重视;正是由于其对于组织与人力资源管理中的基础地位,使得中国企业必须将职位分析作为探寻现代化管理之路的重要环节。

阅读(155) 评论(1) 2008-07-15 15:48

人力资源开发与管理的系统构建模型

                                                                                             人力资源开发与管理的系统构建模型 企业的使命追求需要落实到企业文化中去,依靠企业的力量来反映企业对员工的要求,同时从思想上影响和整合员工的个人需求与自我实现的目标。 企业对员工的要求和员工个人需求是通过企业人力资源开发与管理体系得以整合,从而真正实现企业对员工要求与员工个人需求的有效统一。人力资源开发与管理体系是由人力资源管理技术,人力资源管理制度,人力资源管理机制和人力资源管理流程四部分有机构成的。 企业对员工的要求与员工个人的追求得以统一时,企业就能培育出企业独特的核心能力,去支撑企业经营战略,实现企业求使命。 人力资源开发与管理是一项系统工程, 它是企业人力资源管理的制度建设,机制的引入,业务流程的梳

阅读(1098) 评论(1) 2008-07-10 10:50

人力资源开发与管理业务系统模块

                                                                                         人力资源开发与管理业务系统模块 中国许多企业的人力资源管理业务系统不是基于战略进行系统构建,而是单纯以问题为导向,头痛医头,脚痛医脚,不能辨证施诊,系统解决企业人力资源开发与管理问题。 我们在企业管理的过程中提出了以战略为导向的人力资源开发与管理体系,这一系统主要由六大业务模块构成,其核心是以能力为基础的分层分类的任职资格体系。 基于能力的人力资源规划系统 战略决定人力资源的配置.储备和开发。人力资源规划是建立在对现有人力资源盘点和人力资源供求分析的基础上的,按照企业任职资格等级划分及人才能力与素质要求,对支撑未来经营战略所需的人力资源数量、结构和素质进行预测及制定配置计划。人力资源规划是由一系列人力资源规划模型

阅读(990) 评论(0) 2008-07-10 10:47

构建企业培训开发系统需从三个层面进行

                                                                         构建企业培训开发系统需从三个层面进行 (1)运营层面。企业需要以任职资格系统为基础,对各职类.职种和职层员工的任职资格状况.业绩状况,潜在职业状况进行分析,结合企业战略对职类职种的专业能力要求及其员工个人职业生涯规划,明确企业各职类,职种,职层的培训要求,编制培训计划,有组织,有计划地对员工实施培训。培训效果评估也需按职类,职种和职层进行。 (2)资源层面。培训系统的有效运营,需要有基于职类.职种.职层培训需求的课程体系,教材体系,师资队伍,教学设备及学员等教学资源的支持。按职类.职种.职层培训需求设计课程,编写或选用教材,组建师资队伍,配置教学设备是使培训达到预期效果的保证。 (3)制度层面。培训开发系统的运营与培训资源的管理,需要建立一

阅读(868) 评论(0) 2008-07-09 11:55

职能工资体系建立的基础

                                                                                                         职能工资体系建立的基础 职类.职种划分 根据的现实情况与业务特点,将员工分为若干类:如管理.管理服务.市场.技术和作业类。 任职资格体系 任职资格等级制度是基于能力的人力资源管理模式的基础和切入点。每个职种都根据其特点划分成不同层级,并为每个层级编写任职资格标准。(请参阅第6章) 职层划分 将员工按一定标准分为高层.中层和基层。 职种薪等区间 薪点表 职种薪等区间 职种薪等区间为每一个职种确定了调资空间 不同职种的薪等区间是不同的。 *经营职种的薪等区间是10等-12等,虽然区间较短,但这一职种的薪等位置很高; *营销职种的薪等区间是1等-10等,这个职种的薪等区间很长,但进入

阅读(727) 评论(0) 2008-07-09 11:50

企业战略规划(示例)

                          企业战略规划(示例) 企业层次  愿景与使命 (或组织定位) 3年战略目标 成功关键因素 (CSF) 财务性KPI 非财务性KPI XX 企业 1.致力于创造高品质公共服务,成为客户信赖,社会尊重,最有价值并具国际影响办的公用事业企业。 2.以价值最大化为目标,全面发燃气,燃气机械,房地产和公用服务四大业务板块,培育以

阅读(81) 评论(0) 2008-07-09 11:38

KPI指标是绩效考核内容的主要表现形式

 *考核内容要求与构成 考核内容是绩效管理的重点与灵魂,是防止绩效考核流于形式的关键。考核人容要反映企业的战略目标,成功的关键因素,要反映企业经营检讨后的改进重点。考核内容是企业,部门及个人工作计划关键部分的体现。通过考核内容要能检查企业,部门及个人工作计划的达成情况。 企业的考核内容由常规KPI指标,改进KPI指标和行为指标三部分组成。 *常规KPI指标 常规KPI指标是反映达成企业战略目标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指标。一般情况下,纳入对企业或部门考核的常规指标为3个-5个,由上级组织确定;对领导层和高中层管理者考核的常规KPI指标可以与其负责的企业或部门一致。其他员工个人考核的常规KPI指标由其直接主管依据本单位承担的KPI指标及被考核者的岗位职责确定。 *改进KPI指标 改进KPI指标是通过各级管理才坚企业或部门的经营管理检讨,从众多经营管理问题或“短板“中找出的针对改善企

阅读(2149) 评论(0) 2008-06-11 11:35

KPI指标对企业战略实现的导向作用,主要体现在以下几个方面

 (1)战略性财务KPI指标与非财务KPI指标,体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此,企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性KPI指标和非财务KPI指标的年度分解为基准,而瞄准企业战略总目标。 (2)KPI指标体系要全面反映企业经营管理状况,通过KPI指标体系的全面监控,实时了解企业的经营管理状况,并及时进行经营检讨,发现经营管理中的问题和“短板“,发现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此,KPI指标体系又是企业战略计划偏差的预警系统。 (3)常规KPI指标与改进KPI指标,反映的是战略与计划的关系。 *常规KPI指标是面向阶段性战略目标的,反映战略实现状况; *改进KPI指标是面向年度计划的,属战术性指标,反年内经营管理中影响常规KPI指标达成的关键因素改善情况。 改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成,改进KPI指标随管理重点的变化而变化。 (4)改进

阅读(1360) 评论(0) 2008-06-11 11:32

企业战略与绩效管理模式

  企业战略目标的达成状况有赖于企业绩效管理的水平,绩效管理水平越高,企业战略目标达成的可能性就越大;反之,企业战略实现的可能性就越小。   如何提高企业绩效管理水平,笔者认为企业要抓好绩效管理的五个重要的环节。   战略规划是企业长期绩效要求的描述,为企业持续发展指明了方向。战略规划是企业经营计划的前提与先导,是考核企业高层领导能力的主要内容。   经营目标与计划是指企业以年度或更小的时间单位,确定经营成果的期望及行动方案。经营目标与计划是企业战略计划的细化与具体落实。一方面经营计划要瞄准企业战略目标;另一方面又要针对企业经营过程中组织与员工中存在的关键问题提出解决方案与改进计划。经营计划是企业短期绩效要求的描述,她是企业开展绩效管理与考核的基础和依据。   绩效监控是企业绩效管理与考核的关键,没有绩效监控就没有绩效管理,绩效考核也无从入手。   要实现有效的绩效监控,需

阅读(69) 评论(0) 2008-06-11 11:29

任职资格管理

1 目的 能力管理:开辟企业员工双重职业发展通道,留住核心人才,增强员工自主学习意识,培养终生就业能力。 行为管理:提炼企业各职种业务人员的成功经验和行为,建立企业职业行为规范,将个人经验转化为组织经验,加强员工工作过程的管理,提升企业员工职业化水平。 2 性质 任职资格管理为人力资源规划与开发.绩效考核.人员任用.工资报酬等其他人力资源管理活动提供条件。 3 基本原则 任职资格管理是人力资源开发与管理系统的基础,是企业导入基于能力的人力资源管理体系的切入点。 以工作业绩为导向:必须能够带来工作业绩的能力或能力提升才能得到承认,这是任职资格管理必须坚持的第一个原则。 能升能降的原则:任职资格不能终生制,要动态调整,对员工能 力进行适时的评估,以反映员工真实的能力水平,保持人力资源的持续活力。 持续改时与提高:员工能力在不断时升,企业业务不断高速与变化,任职资格管理工作也要如影随形,及时高速

阅读(762) 评论(0) 2008-06-11 11:27

任职资格系统的基本框架及设计思路

任职资格体系的建立是基于能力的企业人力资源开发与管理的一项基础性工作,战略与文化是企业任职资格体系建立的出发点。 (1)任职资格系统设计是以企业战略和企业文化为出发点,战力决定企业需要什么样的流程,组织及什么样的人才。它为任职资格标准的建立提供了依据。 (2)对照人才需求,可以进一步分析“现有人员差距在哪“,并评“现有人员进步如何“,探讨“如何促进这种进步“。 (3)基于人才的战略性思考,任职资格管理的主要工作包括: *建立任职资格标准; *对现有人员进行任职资格定级评价; *根据现有人员进步表现,对现有人员任职资格进行调整; *通过员工培训.绩效考核.人员任命和员工薪酬等人事政策促进员工任职资格不断提升。 (4)基于业务流程与组织结构,结合企业战略与文化要求,对职位进行分析,按照一定的原则进行职位归类和分层分级(职类职种与职级划分),然后每个职种建立自己的任职资格标准,即明确在不同业务

阅读(878) 评论(0) 2008-06-11 11:23